Развитие персонала, управление деловой карьерой

Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"
179928
знаков
38
таблиц
8
изображений

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [16, с. 41].

На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.

Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной мотивации.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот [39].

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника [29, с. 32].

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами [34, с. 124].

4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.

Издержками роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.


Информация о работе «Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 179928
Количество таблиц: 38
Количество изображений: 8

0 комментариев


Наверх