РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

На основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Представим цели ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Дерево целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

-  мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

-  оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

-  разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

-  работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

-  разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», но выполняющих различные функции:

·     Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

·     Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.

Таблица 25 – Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2007 году

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	в % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А(98-105)	исключительно высокий		- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.	Б(77-97)	отличный		- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.	В(56-76)	хороший		- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4.	Г(35-55)	удовлетворительный		- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д(<35)	неудовлетворительный		- подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

-  поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;

-  годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;

-  оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;

-  годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

-  годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

-  проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2007 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 26).

Таблица 26 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

№ п/п	Параметр	Средняя оценка, по 7-балльной шкале
1	Внешний вид персонала	6,9
2	Профессионализм продавцов	6,2
3	Чистота торгового зала	6,9
4	Готовность персонала помочь покупателям	6,3
5	Общая атмосфера в торговом зале	6,5
6	Знание персоналом товара	6,3
7	Выкладка продукции	6,7

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса маркетинга physical evidence).

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг».

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

·     Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

·     Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

·     Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг». Аттестация.

·     Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона [35].

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

·     адаптация программы обучения под специфику ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг»;

·     опытные преподаватели-практики;

·     корпоративный формат обучения;

·     предоставление методических материалов;

·     содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

·     стоимость;

·     длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 27).

Таблица 27 -План проведения собеседования с тренером

Название блока	Примеры вопросов
1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера	1.      Как складывалась Ваша карьера тренера? 2.      Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество. 3.      Какого рода тренинги Вы проводили? 4.      Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего? 5.      Какие тренинги Вы любите проводить? 6.      Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)? 7.      Есть ли у Вас рекомендации?
2 БЛОК Общие сведения	1.      Где Вы обучались проведению тренингов? 2.      Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию? 3.      Какие методы групповой работы Вы используете? 4.      Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики. 5.      Какова сфера Ваших интересов?
3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться	Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно.
4 БЛОК. Поведенческие навыки	1.   Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов. 2.   Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.
5 БЛОК Инструментальные навыки	1.   Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами. 2.   Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример. 3.   Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример. 4.   Кто оценивает результаты Вашей работы?
6 БЛОК Познавательные процессы	Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д.
7 БЛОК Личностные особенности	Оцениваются по ходу интервью

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания ITC-Group, стоимость за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

·     сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

·     создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

·     продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

·     Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

·     Этапы развития эмоциональных компетенций.

·     Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

·     Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

·     Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

·     Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

·     Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

·     Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

·     Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

·     Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Таким образом, суммарные затраты составят 896 тыс. руб.4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1       Мероприятие «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок»

Реализация данного мероприятия:

·     требует затрат в размере 688 тыс. руб.;

·     требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

·     приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

·     прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 28).

Таблица 28 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2007	2008	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	100476,42	6 573,22	7,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70 427,40	75 040,55	4 613,15	6,55
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	362	1,00	0,28
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 800,00	30 160,00	360,00	1,21
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	23 475,80	25 435,87	1 960,07	8,35
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	33,90	0,56	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	25,32	0,32	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	277,56	17,44	6,70
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	25,29	1,50	6,30
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	83,31	0,77	0,93

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·        доход:

Д= БП-К = 1960,07 – 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·        индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

·        срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

  4.2 Мероприятие «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом»

Реализация данного мероприятия:

·     требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

·     не требует увеличения численности персонала;

·     приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость;

·     прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 29).

Таблица 29 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2007	2008	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	105171,58	11 268,38	12,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70 427,40	76 823,54	6 396,14	9,08
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 800,00	29 800,00	0,00	0,00
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	23 475,80	28 348,04	4 872,24	20,75
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	36,90	3,57	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	26,95	1,95	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	291,33	31,21	12,00
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	26,47	2,68	11,27
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	82,55	0,00	0,00

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·        доход:

Д= БП-К = 4872,24 – 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·        индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

·        срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

4.2      «Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»

Реализация данного мероприятия:

·     требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

·     не требует увеличения численности персонала;

·     приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

·     прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 30).

Таблица 30 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2007	2008	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	98598,36	4 695,16	5,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70 427,40	73 458,79	3 031,39	4,30
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 800,00	30 200,00	400,00	1,34
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	23 475,80	25 139,57	1 663,77	7,09
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	34,22	0,89	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	25,50	0,50	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	273,13	13,01	5,00
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	24,81	1,03	4,31
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	83,66	1,11	1,34

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·        доход:

Д= БП-К = 1663,77 – 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·        индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

·        срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

4.4 Расчет общей экономической эффективности проекта

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» (таблица 31).

Таблица 31- Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий	Изменения
								+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	93903,2	+6 573,22	+11268,3	+4 695,16	116439,96	22 536,76	24,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб	70 427,40	+4 613,15	+6 396,14	+3 031,39	84 468,08	14 040,68	19,94
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3947,45	+26,00	0,00	0,00	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	+1,00	0,00	0,00	362	1,00	0,28
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 800,00	+360,00	0,00	+400,00	30 560,00	760,00	2,55
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб	23 475,80	1 960,07	4 872,24	1 663,77	31 971,88	8 496,08	36,19
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	33,33	0,56	3,57	0,89	37,85	4,52	13,55
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	25,00	0,32	1,95	0,50	27,46	2,46	9,83
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	260,12	17,44	31,21	13,01	321,66	61,54	23,66
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	23,79	1,50	2,68	1,03	29,30	5,52	23,19
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	82,55	0,77	0,00	1,11	84,42	1,87	2,27

Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.