Навигация
1.3.2 Приспособление
Приспособление – это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных потребностей.
С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выигрыша и проигрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выиграть партнеру.
Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может вести к принятию неправильных решений, потому что партнерами не высказываются важные факты, аргументы и точки зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспосабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В конце концов, такая ситуация перестает устраивать того, кто приспосабливается, и человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.
1.3.3 Принуждение
Принуждение – способ разрешения конфликта с помощью силы, словесных нападок или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.
Человек принуждает другого человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворялись, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет словесно, заставляет другого что-либо сделать или манипулирует им. Этот стиль описывается поговоркой «Кто силен, тот и прав».
С точки зрения удовлетворения индивидуальных потребностей, принуждение – это ситуация «выигрыш – проигрыш». Те, кто принуждают, требуют, чтобы все было так, как они хотят, и при этом мало считаются с издержками других.
Принуждение портит отношения. По этой причине принуждение приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношении – нет, а также в чрезвычайной ситуации, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.
1.3.4 Компромисс
Компромисс – ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов.
Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам.
С точки зрения личного удовлетворения, компромисс создает ситуацию «проигрыш – проигрыш», потому что оба партнера в каком-то смысле «проигрывают», даже когда они «выигрывают». Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.
Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса.
1.3.5 Сотрудничество
Сотрудничество – разрешение проблем, при котором учитываются потребности и интересы каждой из сторон, и находится взаимно удовлетворяющее решение.
Сотрудничество – это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности и вопросы каждой стороны и партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.
Сотрудничество дает обоюдный выигрыш, потому что решение конфликта удовлетворяет обе стороны.
Если говорить об удовлетворенности отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны чувствуют, что с их мнением считаются. На практике оказывается, что сотрудничество – наиболее приемлемый и самый эффективный способ уладить конфликт.
1.4 Способы реагирования на конфликт
Гораздо труднее эффективно отреагировать на потенциально конфликтную ситуацию, чем инициировать конфликт самому, потому что если человек не эффективно начинает конфликт, то его партнер может легко защититься. Не все инициаторы конфликта осознают проблему, поведение, последствия и чувства при инициации конфликта, и вы сами можете попасть в ситуацию, когда вам потребуются все ваши навыки общения, чтобы найти выход из сложившегося положения [3].
1. Отключитесь от ситуации. Поднимите свой эмоциональный «щит». Мы мысленно надеваем щит, когда сталкиваемся с прямой агрессией и зачинщиком конфликта. Если мы ставим эмоциональный барьер, то у нас появляется время эмоционально отключиться, так что мы можем сохранить свою способность разрешать проблемы. Итак, наденьте ваш щит, пока вы «считаете до десяти», и подумайте, как решить проблемы.
2. Обращайте внимание на невербальные сигналы и вербальное сообщение. Так же как и в любом другом виде межличностной коммуникации, способность слушать играет главную роль в разрешении конфликта. Вы не должны только слушать, а должны быть еще уверены в том, что другая сторона знает, что вы ее слушаете. Если человек улыбается, у него приятное выражение лица, расслабленное тело, сердечный и искренний голос, то конфликта не возникнет или он быстро уладится, а если человек хмурится, у него напряженное лицо, стиснутые зубы, суровый взгляд и громкий голос, то это увеличит вероятность возникновения конфликта и ссоры.
3. Проявляйте эмпатию (сопереживание, постижение эмоционального состояния, проникновение - вчувствование в переживания другого человека), искренний интерес и заботу. Когда кто-то в жесткой форме пытается инициировать конфликт, он при этом пристально наблюдает за вами и затем, как вы реагируйте. Даже если вы не согласны с жалобой, вы должны показать, что понимаете чувства этого человека. Порой вы можете это сделать, если позволите инициатору конфликта «выпустить пар», пока слушаете его. Когда он успокоится, вы можете начинать проблему.
4. Выскажите вслух и объясните, как вы понимаете проблему, а также задайте вопросы, чтобы уточнить, в чем его суть. Большинство людей не знают о структуре «поведение – последствия – чувства», так что вам может понадобиться перефразировать слова собеседника, чтобы убедиться, что вы понимаете, о чем идет речь. Ели информации не хватает, вы можете задать вопросы, отражающие структуру «поведение – последствия – чувства».
Иногда люди инициируют конфликт из-за мелочей, а настоящая проблема, которая требует своего решения, даже не упоминается в разговоре.
5. Ищите общее в ваших позициях, выделяя в жалобе другого человека то, с чем вы можете согласиться. Это не означает, что нужно уступать другому человеку. Также это не значит, что вам нужно притворяться, что вы соглашаетесь с тем, с чем на самом деле не согласны. Тем не менее, если вы будете использовать свое умение поддерживать собеседника, то сможете найти что-то общее, с чем вы можете согласиться.
Вам не нужно соглашаться с выводами инициатора конфликта или его оценками. Вам не требуется приспосабливаться. Всего лишь согласившись с отдельным аспектом жалобы, вы создаете общую почву для поиска решения проблемы.
6. Предложите рассмотреть альтернативные решения. Как только вы поняли, что пришли к единому мнению с вашим партнером относительно сути проблемы, спросите другого человека, какое решение ему представляется наилучшим. Когда вы предлагаете другому решить проблему, вы тем самым заявляете о своем доверии к этому человеку и создаете более благоприятную атмосферу для решения проблемы.
Похожие работы
... , в результате которых одни суждения отсеиваются, другие обогащаются, уточняются. Так складывается коллективное мнение, поддерживаемое если не всеми, то большинством, при этом влияя на социально - психологический климат в трудовом коллективе. Это единство мнений сближает людей, создает предпосылки для единства их действий и сплочения. Общественное мнение коллектива возникает не по любому поводу, а ...
... корреляции на корреляционной матрице равны 1, что говорит о прямо пропорциональной зависимости рассматриваемых признаков. Таким образом, можно говорить о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе медработников Павловской Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы по двум признакам: их поведению в конфликтных ситуациях и по отношению к коллегам по ...
... совместимости; - применение социально-психологических методов способствующих выработке у членов коллектива навыков коллективного взаимоотношения и взаимодействия. [83, c.163] 1.7 . Социально - психологическая cпецифика управления предприятиями ресторанного бизнеса Значительный сегмент общего рынка обслуживает исключительно ресторанный бизнес, который считается одним из самых рискованных с ...
Выявление взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива
... -психологического климата, 3. У предприятия 2 выявлен высокий социально-психологический климат, 4. У предприятия 3 выявлен низкий социально-психологический климат. 2.4. Выявление взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива. Для выявления взаимосвязи был использован метод ранговой корреляции по Спирмену (табл. 5-7). Табл. 5. Предприятие 1 ...
0 комментариев