Формы и виды розничной торговли
Особенности функционирования розничной торговли
Торговые предприятия, как это следует из экономической теории и практики, главной целью своей деятельности обоснованно считают получение прибыли
Классификация предприятий розничной торговли
Розничная торговля, осуществляемая вне магазина
Организационные структуры торговых фирм
Основные принципы создания торговых центров
Стадии создания Торгового Центра
Разработка концептуального плана
Основные принципы планировки торгового центра
Покупательская лояльность и способы ее достижения
Поощрение в корыстных целях
Мотивационные программы для персонала магазинов
Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации
Привлечение потребителей за счет использования наглядной выкладки
Организация размещения и выкладки товаров как составная часть управления торговым предприятием
Критерии формирования товарного ассортимента предприятий розничной торговли
Совершенствование формирования ассортимента товаров розничного торгового предприятия
Содержание торгово-технологических процессов розничного торгового предприятия
Коэффициент установочной площади. Он представляет собой отношение суммарной установочной площади оборудования к общей площади торгового зала
Анализ эффективности использования технологической планировки торгового зала ООО "ТТ-обувь"
Навигация
Мотивационные программы для персонала магазинов
Организация розничной торговли
215549
знаков
13
таблиц
14
изображений
3.3. Мотивационные программы для персонала магазинов
Мы видим огромное количество рекламы в различных СМИ - приглашают сделать супервыгодную покупку в неком магазине; видим сам магазин, абсолютно правильно расположенный (с учетом всех транспортных потоков, на центральной магистрали и т. п.); отлично оформленные витрины (товар, яркая подсветка, привлекательные постеры) и заметную вывеску с названием. Зайдя внутрь магазина, видим правильно подобранное торговое оборудование и прекрасно выложенный товар, большое количество различных POS-материалов, фирменную одежду продавцов и многое другое. Но... уходим из этого магазина, так и ничего не купив.
Почему? Ответ очевиден: все дело в продавце как в последнем звене маркетинговых коммуникаций между товаром и его покупателем. Причем это звено уникально - ведь продавец, используя обратную связь с покупателем, может постоянно меняться и подстраиваться под конкретного посетителя.
Самое главное для любого продавца - помнить, что он тоже покупатель (только в другое время и в других местах). Если продавец помнит об этом, то тогда он хорошо понимает основные этапы собственного процесса совершения покупки.
Основное в организации такой работы - постоянно объяснять персоналу магазина смысл всех его действий и показывать связь между действиями и результатами его работы. Кроме того, нужно прописать технологию для работников магазина (кто, что и как делает). Отделу персонала нельзя принимать в штат людей, которые по своим личностным качествам не могут быть продавцами (некоммуникабельные, имеющие проблемы с поведением и т. п.). В штате необходимо иметь тренинг-менеджера (проводит курсы обучения по товару, основам мерчандайзинга) и обязательно проводить внешние тренинги для менеджеров магазина (психология продаж, управление конфликтами, развитие навыков общения, контактные вопросы).
Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала.
Внедряя все вышеизложенное, нельзя забывать о необходимости постоянного контроля за качеством работы продавцов. Самым эффективным способом контроля являются постоянные проверки магазина специальными покупателями - "тайными агентами", которых персонал не знает в лицо.
И, конечно же, на такую работу должна быть направлена система мотивации.
С уверенностью можно сказать только одно - идеальной системы нет, и каждая компания решает эту задачу по-своему.
Оплата труда.
35% месячного дохода продавец получает в виде оклада (за отработанное количество дней), 40% - за качественный результат личной работы (оценивается менеджером магазина, а т. к. менеджер получает по похожей системе, он реально поощряет именно хороших продавцов - тех, кто влияет на увеличение оборота) и еще 25% - за результат работы магазина в целом (это развивает командную работу и естественным путем "выталкивает" из коллектива бездельников). В результате лучшие продавцы зарабатывают выше среднего по таким позициям и не уходят. Кроме этого, есть специальная программа по минимизации недостач (которая позволила свести их к величине 0,3% от оборота магазина).
Условия работы.
Гибкий график (2 через 2, 3 через 3); максимальное стремление подбирать персонал, живущий рядом с магазином; ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца; премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах. Использование в работе внутреннего PR - все происходящее в офисе и любом магазине сотрудники узнают из информационных листков, а не из слухов (что не искажает суть происходящего), и чувствуют свою принадлежность к большой компании. Проводятся регулярное обучение и тренинги; перед коллективами магазинов раз в квартал выступает кто-то из руководителей компании - рассказывает о достигнутом, отмечает лучших сотрудников, сообщает о планах дальнейшего развития. Компания декларирует и реально предоставляет возможность карьерного роста - многие из тех, кто приходил продавцом, работают менеджерами магазинов, сотрудниками отделов управления оптовыми и розничными продажами.
И последнее: воплотив все это, нельзя считать, что успех достигнут и можно остановиться. Любой компании постоянно нужно стремиться к лучшему.
3.3.1. Материальная мотивация продавцов
Успех любой компании во многом зависит от того, насколько эффективным окажется труд ее сотрудников. А наибольшая эффективность достигается, только если работники заинтересованы в результатах своей трудовой деятельности. Сегодня система управления персоналом, а именно продавцами, немыслима без такой важной составляющей, как материальная мотивация труда.
Проблема материальной мотивации продавцов на сегодняшний день почти не изучена, несмотря на то, что эта тема весьма актуальна. Единой точки зрения по этому поводу не существует. Например, известные ученые Фредерик Герцберг и Питер Друкер отнесли заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой.
Основные проблемы
1. На первый взгляд, для компании материальная мотивация является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) доходной. Конечно, интересы фирмы и МпП нельзя назвать идентичными, но согласовать их можно и нужно.
2. Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе продавца. Другие два не менее важных фактора – это дополнительное обучение и условия работы, предоставленные компанией. Одним словом, нужно не только просто хотеть, но и уметь работать, причем необходимо иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности.
Каждый МпП – это своего рода миникомпания. Целью работы компании является и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Целью работы продавца (миникомпании) является то же самое. Исходя из этого материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения сотрудника со стороны фирмы либо единственным критерием выбора компании со стороны продавца. Для продавца идеально – профессионально расти и зарабатывать.
В случае неадекватной материальной мотивации говорят: “Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю”. Материальная мотивация МпП – ресурс и инструмент в достижении бизнес-результатов. До того, как хозяин скажет: “На такие деньги другие будут работать охотно”, ему следует подумать о следующем:
1) Раз “другие” – хорошие и способные, почему они без работы? В наше время люди выбирают компании, а не наоборот.
2) Правильная схема материальной мотивации МпП – это инвестиция, а не затратная часть.
3) Как сказал Зиг Зиглар: “Ты можешь получить все, что хочешь, только дай возможность другим получить то, что они хотят!”.
4) Прибыль = доходы – расходы. Расходы можно уменьшить не всегда значительно и безболезненно. Лучше подумать о том, как увеличить доходы.
Контракт по материальной мотивации (КММ), документ, дающий МпП четкие условия работы на год. Продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами.
Без контракта текучка будет значительно выше, мотивация ниже, а привлечь на работу хороших МпП будет тяжелее.
Стоит также отметить, что случаев, когда сверхвысокие доходы продавцов разорили компанию, в практике не было, а вот примеров, когда “экономия” в части мотивации МпП приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компаний с рынка – много.
Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, находит новых клиентов, доносит стратегию компании (если таковая имеется) до внешнего мира, в жесткой борьбе обеспечивает “кислород” компании. И это уже много. Необходимо помочь продавцам защитить уже достигнутые успехи и не сваливать на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании.
Существует, как минимум, пять наиболее распространенных мифов на тему, что продавцы должны и что они могут сделать.
Миф 1: Продавцы определяют объем продаж компании.
Правда: Продавец должен добиться первой продажи, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. А на объем чаще всего постоянные клиенты влияют больше, чем новые. В компании далеко не всегда действует аналог закона Паскаля, то есть явление, при котором давление со стороны рынка распределяется равномерно (или хотя бы частично) среди всех отделов и департаментов.
Обычно все выглядит по-другому – все (помимо продавцов) ведут себя как критики, аналитики, болельщики, как угодно, но не как игроки одной команды с продавцами. А если еще учесть, что отделы бухгалтерии, логистики, маркетинга, производства, как правило, раздуты по штату, а отдел продаж, наоборот, сжат, то и получается такая карикатура. После обеда сотрудники озабоченно обсуждают: “У продавцов опять проблемы: то ли план не выполняют, то ли тендер проиграли, то ли старые клиенты уходят, то ли новые продукты не продаются”. А контекст понятен – мы тут ни при чем!
Миф 2: Хороший продавец должен уметь продать любой товар.
Правда: Продажи “любого” товара отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы и продавца. А плохому продавцу легче обмануть клиента, чем бороться за изменения в своей компании. Хозяева фирмы все время беспокоятся о количестве клиентов, а переживать надо за число постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы они возвращались.
Миф 3: Продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.
Правда: Клиенты выбирают рационально, нейтрально либо эмоционально, включая и гибридные варианты, то есть несколько упомянутых подходов одновременно. Если покупатель выбирает исключительно эмоционально, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав ключевым элементом выбора себя. Но это происходит не всегда. Для начала необходимо узнать, по каким параметрам клиент выбирает. Потом, опираясь на его потребности, нужно выделить, кто за какие предоставленные им условия отвечает в вашей компании. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты и доставки, и сервис, и дополнительные услуги.
Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиента.
Правда: Сделайте список – рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в нем отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в рейтинге внешних приоритетов клиент также не может оказаться на его верхней строчке. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надо надеяться, что сотрудники (и не только из отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы сами к ним относитесь.
Миф 5: Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.
Правда: Нельзя донести то, чего нет. Попытка создать или изменить саму компанию чаще подменяется трюком, который сводится к изменению имиджа организации. Это совершенно разные вещи, которые различаются между собой как понятия “быть” и “казаться”. Первое – это длинный и кропотливый процесс, требующий и видение, и стратегию, и позиционирование, второй – простой, недорогой продукт: пару недель работы консультанта. Продавцов заставляют жить на оперативном уровне и при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Они по определению делают то, что срочно, а кто-то другой должен заниматься тем, что важно. Продавцов обвиняют в том, что они не умеют донести уникальность компании, а когда у фирмы спрашивают, в чем же ее уникальность, ответа либо просто нет, либо он непонятен для рынка. Проблема в том, что клиенты встречаются все более грамотные.
Похожие работы
... , который должен содержать название приходного документа, его дату и номер, краткую характеристику документа, дату регистрации документа, сведения о поступивших товарах. Одним из признаков учета товаров в организациях розничной торговли является составление материально-ответственными лицами отчетности о наличие и движении товаров. Материально-ответственное лицо на основе фактического получения ...
... в электронную таблицу по заранее настроенным формам. Предусматривается также возможность импорта данных из различных бухгалтерских программ. В дипломной работе проведение анализа товарных ресурсов организации выполнено с применением Microsoft Excel для Windows. В приложении Ж и И представлена динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Белхозторг» за ...
... по 2 вариантам оценки: - по покупным ценам - по продажным ценам Выбранный вариант должен быть обязательно зафиксирован в учетной политике организации для целей бухгалтерского учета. Если организация розничной торговли приходует товары по покупным ценам, то их учет будет таким же, как в оптовых организациях. При оприходовании товаров по продажной цене, формирование продажной цены происходит ...
... уровне, чтобы покрыть издержки обращения (расходы, связанные с перевозкой, хранением и реализацией товаров) и обеспечить получение торговой организацией прибыли и уплаты косвенных налогов. Глава 2. ДЕЙСТВУЮЩАЯ ПРАКТИКА УЧЕТА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ 2.1. Документальное оформление и учет движения товаров Порядок и сроки приема товаров по количеству, качеству и комплектности и его документального ...
0 комментариев