Навигация
Ситуативный стиль руководства
38452
знака
5
таблиц
4
изображения
2.5. Ситуативный стиль руководства
Социологи П. Херси и К. Бландед выделяют еще один тип управления - ситуативный.
Ситуативный тип руководства гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива, исходя из низкого, среднего, хорошего и высокого уровня развития коллектива и его персонала [3, c. 499].
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.
Стили руководства с точки зрения их формальной характеристики и содержательной стороны могут быть представлены следующей схемой, предложенной известным специалистом в области социальной психологии К. Левиным [4, с. 190].
| “Либерал” | Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе. |
| “Организатор” | Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. |
| “Манипулятор” | Умеренное внимание к работе и к людям (поиск компромиссов). |
| “Пессимист” | Незначительное внимание к производству и к людям. |
| “Диктатор” | Максимум внимания к работе, незначительное внимание к |
| “Бюрократ” | Направленность на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы). |
| “Карьерист” | Повышенная направленность на собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела и людей). |
Следует заметить, однако, что при характеристике стилей руководства существенным моментом является то обстоятельство, что в чистом виде тот или иной стиль может себя и не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д.
3. Стили руководства с точки зрения…
Американский менеджмент на основе исследований, проведенных в США, выделяет четыре типа управленцев: “мастер”, “хищник джунглей”, “человек компании”, “игрок”.
“Мастер” – это наибольшая группа корпоративных (которые принадлежат корпорации) менеджеров технических компаний. Они ценят производство высококачественных продуктов и решения проблемы. Любит решать большие, масштабные вопросы и заниматься “настоящим” делом.
“Хищник джунглей” есть выразителем предпринимательской этики XIX столетия. Он стремится получить власть над другими, властвовать. Часто уничтожает других, чтобы не погибнуть самому.
Существует два типа “хищников”: “львы” и “лисицы”. “Лев” требует абсолютной лояльности, но и сам лояльный к другим. “Лисице” – интриганы и те, кто прикидывается, те, которые поднимаются ступеньками корпоративной иерархии, хитро используя других людей, не выключая похищения чужих идей и удар в спину.
“Люди компании” – это те, кто подпадает под определение Уайта “человек организации”. Больше всего они ценят гармонию, хорошие отношения и корпоративное сообщество. Наилучшие из них становятся посредниками, которые интегрируют работу мастеров. Худшие из них – бюрократы, одержимые идеей надежности.
“Игрок” – представитель нового поколения лидеров, который бросил вызов “львам” и “людям организации”. Корни “игрока” теряются в ранней предпринимательской Америке. “Игрок” направляется иногда на большой риск, постоянно испытывая новые средства и методы, чтобы одолеть конкурентов. Избирательность, гибкость и любовь к новинкам дали Америке преимущество в тех областях промышленности, где успех основывается на передовой технологии, взаимозависимости и конкурентоспособности.
Русский социолог В.П. Горяинов предлагает свое трактование стереотипов современных руководителей, социотипы с точки зрения управления могут быть разделены на три вида: “дарение”, “торг”, “диалог”. Социотип “дарение” отвечает руководителю типа автократа, поскольку он самостоятельно принимает решение без согласования с подчиненными и “дарит” им свою идею, требуя от подчиненных безоговорочного выполнения.
Стереотип “торг” частично совещается с подчиненными, предлагает им свои решения и торгуется с исполнителями, предлагая им определенные льготы, если они будут выполнять его решения.
Стереотип “диалог” практически отвечает демократическому стилю руководства, поскольку предусматривает согласование действий руководителя с мысленным взором подчиненных. Руководитель и подчиненные здесь выступают почти как равные.
В середине 40-х лет XX столетие проявились два наиболее сильного течения в изучении процесса руководства: в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Руководство исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Майкерт в Мичигане. “Оба они приходили к выводу, который существует два принципиальных измерения поведения руководителя:
1) сосредоточенные на работе;
2) сосредоточенные на человеке” [2, с. 243].
Руководитель, сосредоточенный на работе или ориентированный на задачу, прежде беспокоится о выполнении задачи и разработку системы вознаграждений, которые оказывают содействие повышению производительности работы. Первейшей заботой руководителя, настроенного на отношения, есть люди. Он делает ударение на взаимоотношения, взаимопомощь, разрешает сотрудникам максимально принимать участие в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с потребностями подчиненных, помогает им решать не только производственные, но и личные проблемы, оказывает содействие их профессиональному росту.
Г. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства [4, с. 194]
| МОДЕЛЬ 1 | МОДЕЛЬ 2 | МОДЕЛЬ 3 | МОДЕЛЬ 4 |
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативно-демократическая | Основанная на заботе |
Рис. 3. Базовые системы руководства по Р. Лайкерту
В первой эксплуататорско-авторитарный модели руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задача спускает “сверху” уже готовыми. При управлении, построенном на страхе и угрозе наказания, вознаграждения носят случайный характер. Взаимодействие руководителя с подчиненными построено на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация трудового коллектива находится в противостоянии.
Во второй, благосклонно-авторитарной модели руководитель относится к подчиненным с некоторым доверием, но их взаимоотношения носят характер отношение хозяина к слугам, к которым он ощущает определенное доверие. Вознаграждение и наказание используются для мотивации работников. Руководитель преимущественно относится к подчиненным снисходительно, а подчиненный к руководителю относится осторожно. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
В третьей, консультативно-демократической модели, руководство проявляет определенное доверие к подчиненным, частично допускает их к принятию решений. Общие вопросы решаются сверху, частные делегируются вниз. Воздержанное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью, но с примесями элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то расхождения с формальной частичные.
В модели 4, основанной на заботе, руководитель полностью доверяет подчиненным. Для этой модели характерное дружное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Решения принимаются на всех уровнях, потек коммуникаций направляется не только сверху – вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются к лучшему выполнению через участие в принятии решений, которые касаются установления цели и задач организации, форм стимулирования и методов организации работы. Формальная и неформальная организация практически совпадают [Г. Лайкерт назвал систему 1 ориентированной на задачу, а систему 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация работы, коллегиальное управление, делегирование (распределение) полномочий и общий контроль.
Системы 2 и 3 являются смежными (см. рис. 3).
К – руководитель; П – подчиненный;
Ф – формальная структура; Н – неформальная структура.
Рис. 3. Взаимодействие формальной и неформальной структуры организации по Р. Лайкерту [3, с. 490]
Концепция Р. Лайкерта на сегодня широко используется в социологических исследованиях. Сам Р. Лайкерт для проверки своей модели опросил сотни менеджеров в десятках компаний. В результате своих исследований он доказал, что наиболее эффективная и продуктивная организация – предприятие, цех, участок, – имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
В Огайском университете США, на основании концепции Р. Лайкерта, были разработаны опросник, в котором поведение руководителя оценивалось глазами подчиненных. Стили руководителя изображались 15 показателями, такими как “руководитель находит время выслушать мысль подчиненных”, “руководитель определяет группе конкретные задачи” и прочими, которые оценивалось за пятибалльными шкалами: “всегда”, “часто”, “случайно”, “редко”, “никогда”.
Поэтому для определения разных стилей руководства была созданная особая схема в виде квадрата, разделенного четверыми осями (матрица). Клетки квадрата означали разнообразные комбинации стилей, которые случаются в реальном процессе руководства [3, c. 490].
На основании этой модели американские социологи Р. Блейк и Дж. Моутон создали схему с пятью типами управления. Менеджерская матрица Р. Блейка и Дж, Моутона. [3, с. 498]
Г. Блейк и Дж. Моутон выделили пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1 - примитивное руководство. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который довольно прохладно относится и к своим подчиненным, и к самому трудовому процессу. Долго такое руководство организацией длиться не может. Обстоятельства заставляют или просмотреть стиль руководства, или сменить самого руководителя.
1.9 - социальное руководство. Управленцы такого типа считают, что основа успеха состоит в атмосфере доверия, взаимопонимание в коллективе. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто приводит к принятию необдуманных решений, за счет чего страдает вся организация.
9.1 - авторитет–покорение. Руководитель постоянно беспокоится об эффективности выполняемой работы, мало внимания обращает на моральное расположение духа подчиненных.
5.5 - организация (производственно-социальное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который объединяет заботу о людях с заботой о производстве.
9.9 - команда. Усиленное внимание к подчиненным оказывает содействие привлечению их к целям организации, которая обеспечивает высокое моральное расположение духа и высокую производительность [3, с. 496].
Матрица стилей руководства есть не только наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства, но и разрешает руководителям оценить свою позицию и попробовать начать движение в направления усовершенствования стиля управления.
Рисунок 1
Похожие работы
... ". "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести ...
... и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка. 2. Характеристика основных методов воздействия руководителя органа правопорядка на подчиненных Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных. 1. Метод властного принуждения. Этот ...
... но и специфическими внешними качествами (признаками), которые в известной мере отражает такое общее понятие, как «политика в организации». 24 4. Руководство персоналом как микрополитика Политика — это, как уже говорилось, сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью, организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими свойствами объединения людей, в том ...
... повышения привлекательности труда 5 Выявление недостатков и их устранение 0,5 15 7,5 Всего 11,3 Рассчитаем общую численность службы управления персоналом. Таблица 2.4. Общее число сотрудников службы управления. Подразделение Численность 1. наем, подбор и учет персонала 8 2. развитие персонала 3 ...
0 комментариев