Матрица ответственности

11. Матрица ответственности

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются "деревья" СРР и ССО, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработка детальных сетевых графиков, соответствующих узловым событиям и целям.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т.д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

2.4.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой

организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

• организация финансирования, в том числе:

– оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

– определение финансирующих организаций;

– определение структуры источников финансирования;

– контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

• использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

Команда проекта реструктуризации. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;

• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Подготовка проекта реструктуризации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.

Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации.

Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору. Следует заметить, что для ведения подобных форм разработаны специальные компьютерные программы.

Управление процессом преобразований. Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:

• четких планов;

• ясной системы отчетности;

• эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

• эффективной системы реагирования.

Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта показана на рис.10.

Рис. 10. Схема контроля исполнения проекта

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

• отслеживание фактического состояния работ – сбор и документирование фактических данных;

• анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);

• корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергнуться изменениям могут цели, планы и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения.

Рис. 11. Элементы процесса стратегического планирования реструктуризации на предприятии

Похожие работы

Банкротство и процедуры реорганизации предприятия

Скачать

73907

7

0

... платеж, поставить товар, выполнить работы, оказать услуги. Процессы, которые связаны с банкротством, ликвидацией, реорганизацией и т.п. регулируются федеральными законами и законодательными актами. Глава 2. Реорганизация и ликвидация предприятия   2.1 Понятие и содержание процедуры реорганизации В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, ...

Оценка бизнеса при реорганизации предприятия

Скачать

41597

6

0

... -     повышение устойчивости бизнеса за счет диверсификации, в том числе приобретения антициклических или балансирующих активов; -     увеличение доли рынка. 1.2 Цели и задачи оценки бизнеса при реорганизации предприятия Вне зависимости от состояния экономики компании всегда стоят перед выбором модели развития: 1.         Ограниченный рост за счет расширения собственных производственных ...

Ликвидация и реорганизация предприятия на примере ОАО "Пензаэнерго"

Скачать

56389

4

2

... , не может рассматриваться как гарантия способности аудируемого лица продолжать свою деятельность непрерывно. ГЛАВА 2. МЕТОДИКА АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЛИКВИДАЦИИ И РЕОРГАНИЗАЦИИ В ОАО «ПЕНЗЭНЕРГО» 2.1. Экономическая характеристика ОАО «Пензаэнерго» ОАО «Пензаэнерго» является дочерним акционерным обществом ОАО РАО «ЕЭС России», доля которого в Уставном капитале ОАО ...

Реструктуризация собственности и реорганизация предприятия как аспект антикризисного управления

Скачать

45633

0

0

... , подконтрольных менеджменту. Но трудовой коллектив и номинальные акционеры – это не собственники, с которыми инвестор мог бы и хотел бы о чем-то догова риваться.[3] Итак, реструктуризации собственности и реорганизации предприятия способствует формирование товарных, финансовых рынков и конкуренции, жесткие требования к хозяйствующим предприятиям и их структуре. К числу наиболее характерных для ...