Особливості управління персоналом на торговому підприємстві
Аналіз елементів системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»
Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві
Створення системи оцінювання робітників на підприємстві
Система стимулювання персоналу. Її удосконалення
Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)
Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету
Навигация
Система стимулювання персоналу. Її удосконалення
Система формування та підготовки кадрів для підприємства
118817
знаков
13
таблиц
8
изображений
3.2 Система стимулювання персоналу. Її удосконалення
Система стимулювання персоналу має найважливіше значення в підвищенні ефективності його роботи. В той же час система стимулювання повинна враховувати результати роботи і, одночасно, особливості персоналу конкретного підприємства. Обумовлено це тим, що для різних працівників пріоритетними є різні форма матеріального і нематеріального стимулювання. При цьому найважливішим документом в цьому плані повинно стати положення «про стимулювання». Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.
Збір інформації починається з підготовки анкети для обстеження при цьому була використана анкета, текст якої приводиться в рубриці «ПАПЕРУ» [50]:
За підготовкою анкети був проведений опит.
Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить блоки:
* «паспортичка» (питання 1-4);
* відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5-8);
* відношення працівника до заробітної плати (питання 9-10);
* працівник і організація, колектив (питання 11, 13);
* працівник і співволодіння організацією (питання 14);
* працівник і ним посада (питання 12, 15-18).
Ручна обробка даних тесту здійснювалася за допомогою спеціальної Таблиці ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (Додаток 4).
Обробка результатів проводиться в два етапи.
На першому етапі обробляється кожна заповнена анкета і проводиться розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.
Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, по ключовій таблиці визначався тип мотивації. Він може бути єдиним для цього варіанту, але є варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації. Є і такі варіанти, яким не відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивації ні при якому варіанті відповіді.
Поряд з варіантом відповіді ставився код відповідного йому типу або типів мотивації. Проставивши коди мотивації для всіх питань і варіантів відповідей, підраховувалося скільки разів зустрічається в проставлених кодах код кожного типу і складалася табличка: ЛЮ – 7 разів; ІН – 4 рази; ПР – 2 рази; ПА – 8 разів; ХО – 1 раз.
Потім підраховувалася кількість даних відповідей. Нагадаємо, що по багатьом питанням респондент може дати не один, а дві відповіді (а на питання 17 – і більша кількість), а також, що по якихось питаннях він може вибрати варіант «інше» або взагалі відмовитися відповідати. Кількість відповідей проставлялася прямо на анкеті.
Потім, набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділилося на загальне число даних відповідей. У результаті виходить структура трудової мотивації опитаного по даному тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці. Для прикладних завдань буває корисно перетворити ці коефіцієнти на ранги (від 1 до 5), які показують, які типи мотивації переважають у даного працівника, а які мало представлені в його мотиваційній структурі. Ранг 1 означає, що даний тип мотивації переважає (на першому місці), ранг 5 – що даний тип мотивації на останньому місці. Якщо індекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.
В результаті таблиця на анкеті доповниться індексами і рангами і прийме, наприклад, такий вигляд (Додаток 5).
На другому етапі проводилася статистична обробка відповідей в наступній послідовності
Крок 1. Додавались індекси кожного типу мотивації по всіх анкетах і результат ділився на кількість анкет в групі. Таким чином виходив середній індекс даного типу мотивації.
Виконавши це за кожним типом мотивації, була отримана таблиця середніх індексів.
Крок 2. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1. Отримані числа ділилися на кількість анкет.
Крок 3. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1 або 2. Отримані числа також ділилися на кількість анкет.
В результаті другого і третього кроків була отримана структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» (додаток 6).
Середні індекси мотивації по групі або середні ранги мотиваційних типів показують, які типи форм стимулювання застосовні, нейтральні або заборонені для даної групи. Результат останнього розрахунку показує, які типи мотивації не є домінуючими (вони знаходяться на другому місці, та зате зустрічаються часто) і можуть виявитися при неадекватному стимулюванні.
Визначення відповідних результатам форм стимулювання проводиться на підставі додатку 7
При цьому в додатку 7 терміни спожиті в наступному значенні:
– «базова» – найбільша орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;
– «застосовна» – дана форма стимулювання може бути використана;
– «нейтральна» – застосування даної форми стимулювання не надасть ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;
– «заборонена» – застосування даної форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.
В Додатку 6 видно, що для персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» переважають типи мотивації «Професійний» (на першому місці) і «Патріотичний» (на другому місці). Отже, стимулювання повинне базуватися на моральних і організаційних формах стимулювання; застосовними є грошові, натуральні форми верб деякої частини - негативні.
Якщо при визначенні форм стимулювання виникає суперечність, необхідно враховувати вагу (тобто індекс) типів мотивації і структуру переважаючих типів по першому-другому місцю.
Розглянемо методику проектування Положення про стимулювання персоналу. Для цього ще раз визначимо, що:
* мотивація – це внутрішня властивість людини, складова частина його характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінка в організації
* стимул – це деяка дія на людину, метою якої є направити його діяльність, скоректувати поведінку в організації.
Можна виділити два типи стимулів:
1. Негативний. Стягнення – дія по відношенню до працівника, що вабить для нього певні несприятливі наслідки. При цьому дія може бути виражене в різних формах: депреміюванні, догані, зсуві на нижчу посаду, звільненні і так далі
2. Позитивний. Заохочення – дія по відношенню до працівника, що вабить для нього сприятливі наслідки. Як і у попередньому випадку, заохочення не обмежується грошовою формою – в нього входять грамоти, підвищення на посаді, зміна умов праці і так далі
Стимулювання – застосування стимулу при виникненні ситуації, що вимагає коректування поведінки персоналу. Таку ситуацію далі називатимемо підставою стимулювання. Таким чином, стимулювання – це процес, що включає наступні етапи (у таблиці. 3.1 наводиться простий приклад реалізації процесу стимулювання, в даному випадку негативного для ТОВ «ЕкоСкан груп»). Система стимулювання встановлює відповідність підстав і форм стимулювання і організаційні процедури, відповідно до яких відбувається процес стимулювання.
Таблиця 3.1
Етапи процесу стимулювання
| Етап процесу стимулювання | Приклад реалізації |
| Виявлення і фіксація факту настання підстави стимулюванн | Охорона організації зафіксувала запізнення на роботу. Складений список тих, що запізнилися в день перевірки. |
| Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій підставі стимулювання | Начальник охорони складає і відправляє начальникам підрозділів, в яких працюють ті, що запізнилися, службову записку з вказівкою на факт запізнення. |
| Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою) | Начальник підрозділу зажадає від тих, що запізнилися пояснювальні записки, піднімає історію порушень дисципліни, по Положенню про стимулювання визначає можливі форми і об'єм стягнення, на підставі отриманих пояснень і історії порушень ухвалює рішення про зняття 20% з премії. |
| Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом | Начальник підрозділу складає службову записку Генеральному директорові з викладом пропонованого стягнення і всіх обставин порушення дисципліни (багатократне порушення без поважних причин). Генеральний директор накладає резолюцію. Відділ кадрів на підставі резолюції готує наказ і підписує його у Генерального директора. |
| Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії) | Бухгалтерія на підставі припри нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%. |
Система стимулювання представлена у формі локальних нормативних актів – Положення про стимулювання персоналу і Положення про оплату праці.
Положення про стимулювання персоналу охоплює всі форми стимулювання, зокрема визначає принципи оплати праці. Питання оплати праці, як найбільш значущі у всій системі стимулювання, детально регламентуються спеціальним документом – Положенням про оплату праці.
Для того, що б система стимулювання персоналу була ефективною, повинні виконуватися п'ять умов:
1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові продукти, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових продуктів, продаж нових продуктів, освоєння обслуговування і сервісу по нових продуктах і так далі
2. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю компанії (що склався або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенізировано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенізировано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність в рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.
3. Застосування системи стимулювання має бути справедливим, тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.
4. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання винне проводиться всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.
5. Система стимулювання має бути відома всім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коректувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як підстава стимулювання. Інакше вся система стимулювання надаватиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота («торік за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому?»).
Процедура розробки Положення про стимулювання персоналу для ТОВ «ЕкоСкан груп» була наступною.
На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання (див. вищий) і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої підстави в систему стимулювання. Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є підставою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.
Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу компанії.
Третій етап полягав в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Матеріалом для обстеження системи стимулювання були розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.
Четвертий етап полягав в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії – ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з погляду поточної стратегії розвитку. В результаті виходять дві нові таблиці з переліками підстав заохочень і стягнень.
П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії – з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації. Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі Таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (Додаток 7). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.
Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформовані 4 нових переліку: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень (переліки і приклади їх заповнення приводяться в рубриці «ПАПЕРУ» [51, c 52-53].
Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.
При заповненні таблиць можливі наступні варіанти:
* одній підставі відповідає одна форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник – нарахування надбавки за наставництво)
* одній підставі може відповідати комплекс форм стимулювання (одночасно нараховується премія і видається грамота)
* одній підставі може відповідати декілька альтернативних форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія або видається грамота).
Альтернативні варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.
Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот – точна назва і так далі
На цьому етапі необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.
Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.
На сьомому етапі проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана – визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.
На восьмому (завершальному) етапі проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).
3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом
Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.
При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.
Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.
Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:
1. Список групи
2. Зміст програми
3. Методи і інструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання
4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):
5. Перелік знань, отриманих під час тренінгу (навчальний результат).
Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, інакше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.
Зміст Звіту може включати також наступні розділи:
6.Аналітичну інформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи і рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)
7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок
Похожие работы
... сорти пшениці виведені ще за часів Радянського Союзу тоді як Європі вирощують пшеницю заввишки 30 см. З яких 25см. Займає колос рослини. Після аналізу структури виробництва продукції, витрат на її виробництво та собівартості і динаміки всіх цих показників ми можемо зробити висновки що досліджуване нами господарство працює на межі збитковості. Продукція даного господарства може бути реалізована ...
... ів. У цілому ж оцінка конкурентноздатності товару містить у собі вивчення ринку, конкурентів, потреб покупців і параметрів оцінки товару. 3.2. Заходи по підвищенню конкурентоспроможності підприємства В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв' ...
... ітарні норми мікроклімату виробничих приміщень» ДСН 3.3.6.042–99.7. Зміст завдань щодо маркетингової діяльності електродепо «Оболонь» КП «Київський метрополітен» 7.1 Маркетингова діяльність в електродепо «Оболонь» На рівні електродепо «Оболонь» як безбалансового структурного підрозділу комунального підприємства «Київський метрополітен» самостійна маркетингова діяльність не ведеться, оскі ...
... вимоги: - простота; - своєчасність; - стандартизація; - виваженість в оцінках; - ясність викладу. РОЗДІЛ 2 ПОСТАНОВКА ЗАДАЧІ ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ ДІАГНОСТИКИ БАНКРУТСТВА ПІДПРИЄМСТВА 2.1 Економіко-математична модель діагностики банкрутства В процесі вивчення фінансового стану 19 підприємств американський економіст Едуард Альтман звернув увагу на те, що певні комбінації відносних ...
0 комментариев