Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)

9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)

10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії

Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 моделі Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R

Мета - контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M – Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії

I – Inventory. Оцінка зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R – Requirement. Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)

Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must (винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенцій і Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.

За відсутності моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань - для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера - для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.

Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:

1) при аналізі виконання Контракту на навчання

2) при проведенні регулярної атестації

3) при складанні Плану навчання і мотивації співробітників на рік

4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.

Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією менеджерами

Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних бізнес-показників компанії.

За наявності серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».

Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компанії співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані, А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.

Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.

Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі

Follow-up Contract, не юридичний документ – це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.

Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.

Цілі Контракту:

· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;

· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;

· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);

· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;

· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками

Опис процедури контролю за виконанням Контракту:

1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).

2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.

3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.

4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).

5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:

а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;

б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;

в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);

г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;

6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.

У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.

Контракт на навчання (Learning Contract)

Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.

Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенні кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.

Висновки

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і тому подібне

У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.

В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.

Дослідження якості персоналу підприємства дозволяють оцінити його як високе. Середній показник віку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» складає 33,64 на початок 2007 р., що дозволяє рахувати кадрове забезпечення досить якісним за віковою ознакою. Максимальне число персоналу зосереджене у віковій групі 30-35 років.

Детальний аналіз системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» виявив цілий ряд проблемних місць, що вказують на неефективність системи управління персоналом підприємства.

Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються. Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнень працівників з тих або інших причин. Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидата на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне Внаслідок цього, велика вірогідність попадання на підприємство людей, які є «випадковими» для фірми.

До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:

•     Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);

•     Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);

Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.

Основні вади системи стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп»:

•       система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;

•       система постійно змінюється, особливо останнім часом;

•       дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафне санкції;

•       значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони вводилися.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

ТОВ «ЕкоСкан груп» може добитися цілісності системи управління персоналом за рахунок:

• чіткого визначення власних цілей фірми і їх комунікації всім своїм співробітникам;

• детального моделювання "ідеальної" виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;

• координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;

• постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.

На підприємстві необхідно розробити Положення про стимулювання персоналу. Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.

Крім того в рамках програми розвитку персоналу пропонується ввести контракт на використання результатів тренінгів і контракт на навчання. Дані нововведення зіграють велику стимулюючу роль в розвитку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» і підвищать його якість, а значить і вплинуть позитивно на розвиток підприємства в цілому.

Список використаних джерел

1.  Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №.4. – С.170-175.

2.  Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. — Х.: Гуманітарний центр, 2002. — 153с|.

3.  Вілюнс В. К. Психологічні механізми мотивації людини. — М.: Вища школа, 1998. – 242 с.

4.  Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. – 2002. - №12. – с.12-18.

5.  Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. — М.: Філін', 1996. — 278с.

6.  Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Hавч. посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1997. — 109с.

7.  Гусіна Ст. Н. Про моделі механізму мотивації трудової діяльності в умовах ринкової економіки / Українська академія інформатики. — До, 1996. — 18с|.

8.  Дафт Р. Л. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2000. – с.49.

9.  Ділова оцінка персоналу в умовах комп'ютеризації праці / НАН Україні. Ін-т економіки пром-сті / Устрій.: Л.С. Вінарік. — Донецьк, 2001. — 48 с.

10.    Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Піхало В. Т. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998. – 244 с.

11.    Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 1997. -324 с.

12.    Єськов А. Л., Бунтівна Л. Л. Мотивація праці в системі корпоративного менеджменту. Теорія і практика. — До. : Науковий світ|, 2003. — 73с|.

13.    http://www.vuzlib.net – електронна бібліотека

14.    Ільїн Е. П.. Мотивація і мотиви: Навчань. допомога|посібник|. — Спб. і ін. : Пітер, 2003. — 508с|.

15.    Кpедісов А. І. і ін. Менеджмент для керівників/ Кpедісов А. І., Панченко Є. Р., Кpедісов Ст. А. — К.: Знання, 1999. — 552с|.

16.    Каверін С. Б. Мотивація праці / РАН; Інститут психології {Москва}. — М.: Вид-во "Інститут психології РАН", 1998. — 224с.

17.    Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа|річ|, 1995. – 208 с.

18.    Кананян К. Текучесть кадров. Насколько это плохо // Работа &Зарплата. -2005. - №3. –С.111-15.

19.    Каптерев А. І. Методологія аналізу кадрового потенціалу (до проблеми вибору підстав при розробці концепції додаткової бібліотечно-інформаційної освіти|утворення|) // Бібліотеки і асоціації на змінному світі: нові технології і нові форми співпраці|співробітництва|: 9-а Міжнар. конф|. "Крим 2002": Матеріали конф|. — М., 2002. — Т. 1. — С. 345-347.

20.    Клімов Е.А. Психологія професіонала. - М., 1996. – 258 с.

21.    Колот А. М., Мотивація персоналу: Підручник. –К|.: КНЕУ, 2002. — 224 с.

22.    Крушельницька О. В., Мельничук Д. П., Управління персоналом: Навчальній посібник, Київ, 2003.- 306 с.

23.    Ладану І. Д. Система оцінки персоналу організації. Монографія - М|м-код|.:Инфра-М, 2000. -312 с.

24.    М. А. Уткіна Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. - 2004.-№8. – С.22-26.

25.    Маковіїв П. С. Мотивація праці: досвід|дослід| системного аналізу. — О. : ОГПУ, 1998. — 246с.

26.    Маусов Н. К., Куланов М.Н., Журавльов П.В. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва: Соціально-економічний аспект. Навчальний посібник. - М.: Ріс|. екон. акад|.,1993. – 111 с.

27.    Ментальний чинник у сфері праці: проблеми теорії та практики / Богиня Д. П., Семікіна М. В.; Передмова І. Ф. Кураса. — К.: Шторм, 2003. –322 с.

28.    Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємства туристичної індустрії) // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.94-102.

29.    Мортіков Ст. Економічній механізм формування ефективної зайнятості. — Луганськ: Вид-во СНУ, 2001. –288 с.

30.    Нестерчук В.П., Організація та мотивація праці, Київ|, 1999.- 324 с.

31.    Обозів H. H., Щекін Г. В. Психологія роботи з людьми: [Навчань. допомога посібник] / Міжpегіон. акад. упp. персоналом; [Отв. pед|. І. Ст.|ст| Хpонюк]. — 5-е видавництво, стер. — До, 1999. — 144, [1] с.: таблиця.

32.    Практична психологія для менеджеpів/ Тутушкина М. До., Волков С. А., Годлінік О. Б. і ін. — М.: Інфоpм.-изд. будинок ”Філін”, 1996. — 364 с.

33.    Платонов С. Ст. і ін. Мистецтво управлінської діяльності/ Платонов С. С., Третяк С. І., Черкасов С. С. — К.: Лібра, 1996. — 413 с.

34.    Поляков В.А. технологія кар'єри. - М.: Справа|річ|, 1995. – 302 с.

35.    Попов В.П., Крайнюченко І.В. Генезис мотивації // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №3. –С.53 -56.

36.    Попов Д.Е. Мотивація керівників як чинник|фактор| виконання стратегії підприємства // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.56 –93.

37.    Пугачов В. П. Управління персоналом організації. М.: Аспект Прес, 1998.- 246 с.

38.    Сабадош Г.О. Особливості формування системи мотивації| працівників підприємств туристичної сфери| в сучасних умовах| // Актуальні проблеми економіки. – 2003. -№11. –С.129-128.

39.    Маслоу Т.Ф. Менеджмент . - М.:Дело, 1992 . - 716 с.

40.    Уткіна М.А. Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. 2004.- №8. –С.34-38.

41.    Червінська Л.П. Факторі мотивації| персоналу в менеджменті / — К.: Правда Ярославічів, 1998. — 254 с.

42.    Щекін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Hауч.-пpакт. допомога|посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1999. — 399с.

43.    Щур С. Теоретичні та методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності управлінського персоналу // Торгівля і ринок| Україні: темат. зб. наук. ін. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Віп. 9, Т. 2. — С. 197-202.

44.    Якокка Лі. Кар'єра менеджера: Пер. з англ./ Заг. Ред. І вступ. С.Ю. Медведкова. - М.: Прогрес, 1991. – 188 с.

45.    http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=2435

46.    http://www.parket-centr.com.ua/?page=5

47.    www.training.rtc-group.net - Тренінги за продажів

48.    www.psytest.od.ua - Принцип SMART. Його особливості, принцип дії та основні правила опитів підсвідомості.

49.    Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор. 46

50.    Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор.52-53

Додаток 1

Баланс ООО «ЄкоСкан» груп на кінець року, тис. грн..

Актив	Код рядка	2005	2006		2007
1	2	3	4		5
|. Необоротні активи
Нематеріальні активи;
залишкова вартість	010
первісна вартість	011
знос	012
Незавершене будівництво	020
Основні засоби;
залишкова вартість	030	23,7	24,8		15,8
первісна вартість	031	30,4	33,1		35,1
знос	032	6,7	8,3		19,3
Довгострокові фінансові інвестиції
які опубліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом |	080	23,7	24,8		15,8
||. Оборотні активи
Запаси:
Виробничі запаси	100	20,70	24,6		0,1
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
Незавершене виробництво	120	0,00	0		1,2
готова продукція	130	0,00	0
товари	140	224,80	289,70		303,40
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	451,20	336,20		248,20
первісна вартість	161
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	0,00	0		2,3
за виданими авансами	180	0,00	0		7
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інша потокова дебіторська заборгованість	210	38,30	41		39,1
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та еквіваленти:
у національній валюті	230	48,90	44		21,4
у іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250	10,10	22,8		0
Усього за розділом ||	260	794,00	758,30		622,70
|||. Витрати майбутніх періодів	270
Баланс	280	817,70	783,10		638,50
Пасив	Код рядка	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
|. Власний капітал
Статутний капітал	300	100,0	100,0	100,0
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	123,4	110,3	0,0
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий биток )	350	250,3	132,4	1,6
Неоплачений капітал	360		)
Вилучений капітал	370		)
Усього за розділом |	380	473,7	342,7	101,6
||. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення витрат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом ||	430
. Довгострокові зобов’язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов’язання	450
Відстрочені податкові зобов’язання	460
Інші довгострокові зобов’язання	470
Усього за розділом	480
V. Поточні зобов’язання
Короткострокові кредити банків	500	0,0	12,4	10,6
Потокова заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	344,0	428,0	526,3
Поточні зобов’язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570
із сплати праці	580
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов’язання	610
Усього за розділом |V	620	344,0	440,4	536,9
V. Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	817,7	783,1	638,5

Додаток 2

 

Звіт про фінансові результати ТОВ «ЄкоСкан» груп, тис. грн..

Стаття	Код рядка	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Дохід ( виручка ) від реалізації продукції ( товарів,робіт,послуг)	010	4786,1	5494,1	11314,3
Податок на додану вартість	015	797,7	915,7	1885,7
Акцизній збір	20	-	-	-
	25	-	-	-
Інші вирахування з доходу	30	-	-	-
Чистій дохід(виручка) від реалізації продукції ( товарів,робіт, послуг)	35	3988,4	4578,4	9428,6
Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, послуг)	40	3603,8	4202,1	8889,0
Валовий: прибуток	50	384,6	376,3	539,6
збиток	55	-	-	-
Інші операційні доходи	60
Адміністративні витрати	70	244,0	238	307,4
Витрати на збут	80
Інші операційні витрати	90	68,4	64	82,2
Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток	100	72,2	74,3	150
збиток	105	-	-	-
Дохід від участі в капіталі	110	-	-	-
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140
Витрати від участі в капіталі	150		-	-
Інші витрати	160
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток	170	72,2	74,3	150
збиток	175	-	-	-
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток	190
збиток	195
Надзвичайні: доходи	200	-	-	-
витрати	205		_
Податки з надзвичайного прибутку	210	19,9	22,3	37,4
Чистий: прибуток	220	52,3	52	112,6
збиток	225

Додаток 3

Фрагмент проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЄкоСкан» груп

3. Вимоги до процедур по матеріальному стимулюванню персоналу

3.1. Коротка характеристика організації робіт

3.1.1. Матеріальне стимулювання персоналу проводиться цілеспрямовано і комплексно згідно Політиці, прийнятій на Підприємстві. Реалізація заходів щодо МС проводиться на плановій основі. При виникненні нестандартних ситуацій - оперативно організовується проведення позапланових робіт.

а) Планові роботи проводяться для найчастіше виникаючих ситуацій. При їх проведенні використовуються впорядковані технології виконання робіт і чітко обговорені правила ухвалення рішень, що забезпечує високу якість результатів при мінімальних витратах.

b) При проведенні нестандартних робіт розробляється спеціальний план, що забезпечує максимально індивідуальний підхід до кожної конкретної ситуації.

3.1.2. Технологія виконання планових робіт регламентується в процедурах. Коротка характеристика типових процедур приводиться в підрозділах 3.2 - 3.8 даного Положення:

а) Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету при прийомі на роботу співробітника і/або призначенні його на посаду (див. 3.2);

b) Визначення розміру персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету (див. 3.3);

с) Оцінка цінності посади шляхом визначення її «ваги» усередині компанії і призначення посадового окладу при зміні посадових обов'язків або введення нової посади (див. 3.4);

c1. Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками діяльності підрозділи і визначення розміру премії (см.3.5);

d) Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками роботи співробітників і визначення розміру премії (см.3.6);

e) Визначення розміру річної премії за наслідками роботи Компанії з урахуванням надбавки за вислугу років (см.3.7);

f)Визначення розміру разової премії (см.3.8).