Количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

,

где У_Р – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р_О – среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в дачном отеле «Истра Холидей» за период 2003-2006 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Анализ текучести кадров в дачном отеле «Истра Холидей»

В дачном отеле «Истра Холидей» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 6).

Таблица 6

Структура численности и заработной платы дачном отеле «Истра Холидей» на 01.01. 06 г.

Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в дачном отеле «Истра Холидей» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в дачном отеле «Истра Холидей» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

С этой целью в дачном отеле «Истра Холидей» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании «Истра Холидей» на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2006 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

Расчет экономической эффективности

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре отеля создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

 (1)

(2)

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM (по данным кадрового портала www.trainings.ru).

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере дачного отеля «Истра Холидей».

В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

- адаптация персонала;

- обучение и наставничество.

Они были экономически обоснованы и выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал за счет сокращения срока возврата инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

В рамках внедрения системы адаптации, обучения и наставничества рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

Особенности организации процесса обучения

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

- анализ потребностей в обучении;

- определение целевых групп;

- планирование программы обучения;

- выбор методов обучения;

- анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;

- обеспечение, организация обучения;

- оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации , касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. 2) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

Похожие работы

Турпредприятия и корпоративная культура

Скачать

156121

6

9

... - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Корпоративная культура турпредприятий имеет следующие особенности: - Отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в ...