Анализ использования трудовых ресурсов на заводе БК ОАО «НКНХ»

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на заводе БК ОАО «НКНХ»

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

В условиях постоянно меняющейся социально – экономической ситуации важное значение для ОАО «НКНХ» приобретает грамотное и эффективное управление персоналом. Политика управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлена на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании. Персонал ОАО «НКНХ» - основной элемент успеха в достижении целей Общества.

Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО «НКНХ» закреплена документально в «Кадровой политике ОАО «НКНХ» на период с 2006 по 2010 годы» и опирается на принципы:

-          гуманизма (признанию человека высшей социальной ценностью);

-          справедливости (поощрение за хорошую работу и наказание за провинность);

-          соблюдение трудового законодательства;

-          патриотизма (уважение к потенциалу ОАО «НКНХ»);

-          научности (ориентация на научно-обоснованные нормы) [12].

На ОАО «НКНХ» на 31.12.2009 г. трудятся 17636 работников более 300 профессий (мужчин – 10620 человек, женщин 7016 человек). Из общего количества работников ОАО «НКНХ» заняты по трудовому договору на неопределенный срок, то есть на постоянной основе 17261 человек (97,9%), численность занятых по срочному трудовому договору, то есть на определенный срок, составляет 375 человек (2,1%) [5, с. 94].

Стабильная и эффективная работа производств ОАО «НКНХ» обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области кадровой политики. Кадровая политика ОАО «НКНХ» направлена на достижение стратегической цели предприятия – получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям внешних и внутренних потребителей. Кадровый состав ОАО «НКНХ» предоставлен в Приложении В.

Принципиальный и творческий подход к вопросам подготовки кадров привели к качественному улучшению состава персонала ОАО «НКНХ». Таким образом, из данных таблицы можно сделать вывод, что структура персонала по отдельным категориям ежегодно снижалась, причиной этого являются два фактора: выделение ряда структурных подразделений в дочерние предприятия и оптимизация численности персонала. В целом можно сделать вывод, что ОАО «НКНХ» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер. Структура персонала по уровню образования предоставлена в таблице 5.

Таблица 5 – Структура персонала за 2009 год ОАО «НКНХ» по уровню образования [5, с. 95]

Более наглядно динамика качественного состава персонала за 2007 – 2009 гг. представлена в Приложении Г.

В 2009 году по сравнению с 2008 и 2007 годами сохраняется тенденция роста интеллектуального уровня работников: количество работающих с высшим образованием в ОАО составляет 28,2%, что выше на 1,41% в 2008 году и на 3,34% в 2007, со средним профессиональным образованием – 22,3%. Удельный вес руководителей с высшим образованием вырос на 3,0% специалистов – на 1,2%, удельный вес руководителей со средним профессиональным образованием снизился на 2,6%, специалистов – на 0,9%, удельный вес руководителей и специалистов – практиков снизился на 0,3%. Среди рабочих удельный вес работников с высшим образованием за 2009 год составил 8,8%, со средним профессиональным образованием – 23,9%.

В список резерва руководящих кадров на 2009 – 2013 годы включены 450 человек. Список резерва кадров на выдвижение ежегодно обновляется и утверждается Генеральным директором. С каждым работником, состоящим в резерве, ведется индивидуальная работа, проводится тестирование для определения его управленческого и профессионального потенциала. Обучение резерва проводится по целевым направлениям, согласно утвержденным программам. Выдвинуто из резерва в 2009 году 93 человека, из них в качестве руководителей – 80 человек, специалистов – 13 человек [14, c. 24].

Ежегодно на предприятии происходит снижение среднесписочной численности работников, связано это, прежде всего, с модернизацией и реконструкцией завода. Среднесписочная численность работников завода БК за 2007 – 2009 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Среднесписочная численность за 2007 – 2009 гг. завода БК ОАО «НКНХ»

В Приложении Д показана диаграмма роста среднесписочной численности персонала завода БК ОАО «НКНХ».

По данным о наличии и движении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала по заводу БК ОАО «НКНХ» построим баланс ресурсов рабочей силы, которые предоставлены в таблицах 7 – 8.

Таблица 7 – Анализ состава принятых на работу за 2007 – 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

Из таблицы 7 видно, что на заводе БК ОАО «НКНХ» по анализируемым годам количество принятых на работу сотрудников сократилось, это связано с реорганизацией рабочих мест, позволяющий повысить производительность труда. Текучесть кадров за 2008 и 2009 год снизилась с 3% до 1,2%.

Таблица 8 – Анализ состава уволенных за 2007 – 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

Из таблицы 8 видно, что количество уволенных работников в 2009 году уменьшилось по сравнению с 2008 годом на 134 человека и составило 63 человека. Уменьшение увольнений среди работников на заводе БК ОАО «НКНХ» говорит о том, что на анализируемом заводе ведется грамотная кадровая политика, работники предприятия чувствуют себя социально защищенными и дорожат своим рабочим местом.

На основе баланса движения кадров рассчитывается система показателей, характеризующих интенсивность движения кадров.

К ним относятся:

-          коэффициент оборота по приему ():

, (1)

где  – число принятых за период работников;

 – среднесписочное число работников.

Тогда коэффициенты оборота по приему работников завода БК за 2007-2009 года будут равны:

0,091,

0,083,

0,07.

-          коэффициент оборота по выбытию ():

, (2)

где  – число выбывших за период работников.

Найдем коэффициенты оборота по выбытию работников завода БК:

0,068,

0,159,

0,053.

-          коэффициент общего оборота ():

, (3)

Рассчитаем коэффициенты общего оборота работников завода БК за 2007-2009 года:

= 0,159,

0,243,

 0,123.

-          коэффициент текучести ():

, (4)

где – число работников, уволившихся по собственному желанию;

– число работников, уволившихся за нарушение трудовой дисциплины.

Определим коэффициенты текучести работников завода БК за три года:

0,016,

0,03,

0,012.

-          коэффициент замещения ():

, (5)

Коэффициенты замещения завода БК за 2007-2009 года будут равны:

0,023,

– 0,076,

0,016.

-          коэффициент сменяемости () – совпадает с коэффициентом по приему или выбытию в зависимости от того, какой из них меньше;

-          коэффициент устойчивости ():

, (6)

где  – число работников проработавших более года.

Рассчитаем коэффициенты устойчивости завода БК за 2007 – 2009 года:

=0,94,

=0,91,

=0,99.

Коэффициент устойчивости показывает, какое количество работников со стажем остается на предприятии. Чем он больше, тем меньше издержки предприятия, так как вновь прибывших следует доучивать, предоставлять им время для адаптации к условиям работы, что снижает эффективность их использования [27, с. 82].

Поэтому коэффициент устойчивости дополняет показатель уровня текучести и характеризует эффективность мотивационной политики предприятия.

На основе данных таблиц 7 и 8 рассчитаем показатели движения кадров на заводе БК ОАО «НКНХ» за отчетный период. Расчетные данные представим в таблице 9.

Таблица 9 – Показатели движения персонала завода БК за 2007 – 2009 гг.

Как видно из данных таблицы 9, наибольший коэффициент оборота по приему работников был в 2007 (0,091) и в 2008 годах (0,083).

Коэффициент оборота по выбытию на заводе БК (в 2007 году – 0,068 и в 2009 году – 0,053) меньше коэффициента оборота по приему. Коэффициент выбытия, в 2008 году составил 0,159, что превышает коэффициент приема, на 0,076. Из таблицы по движению персонала следует, что по сокращению штатов был уволен 1 человек.

Причиной увеличения коэффициента оборота по выбытию (равно, как и коэффициента текучести кадров, составившего в 2008 году 3%) является проведение планомерной кадровой политики по сменяемости отработавших необходимый трудовой стаж работников на молодых, перспективных, высокообразованных, практически подкованных выпускников учебных заведений.

Но, тем не менее, довольно высоким остается количество работников, уволившихся по собственному желанию.

Среди причин, вызывающих текучесть кадров, основными являются:

-          неудовлетворенность работников условиями труда (тяжелые и

-          вредные, режим работы);

-          неудовлетворенность уровнем заработной платы;

-          мотивы личного характера (переезд на другое место жительства, вступление в брак, рождение ребенка).

Таким образом, можно сказать, что на предприятии ОАО «НКНХ» текучесть кадров наблюдается, но совсем незначительная, улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а также утверждается список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

В таблице 10 показаны результаты за 2007-2009 гг. анализа аттестации руководителей и специалистов завода БК.

Таблица 10 – Динамика результатов аттестации руководителей, специалистов и служащих завода «БК» [21 – 23]

Проводя анализ результатов аттестации руководителей специалистов и служащих завода БК за 2007 – 2009 года, можно сделать следующие выводы:

-          наибольшее количество руководителей, специалистов и служащих подлежало аттестации в 2008 году – 42%;

-          за анализируемый период 169 человек прошли аттестацию, что составляет 91,8% от планируемого норматива;

-          164 человек соответствуют занимаемой должности, что составляет 89% от всего количества аттестованных;

-          основными причинами не прохождения аттестации являлось перевод на другую работу, увольнение в связи сменой места жительства и уходом на пенсию.

В таблице 11 предоставлены данные уровня образования персонала на заводе БК ОАО «НКНХ».

Таблица 11 – Структура персонала завода БК за 2007 – 2009 гг. по уровню образования [31 – 33]

При проведении анализа в динамике, мы видим, что на заводе количество работников имеющих высшее образование, за анализируемый период практически не изменилось и составило в 2009 году 303 человека, исключение только 2008 год, там число работников сократилось до 284 человека в связи с передачей одного из структурных подразделений завода БК. Положительным фактором является то, что на заводе значительно возросло количество работников и рабочих, которые обучаются в учебных заведениях.

Одной из важных социальных программ в развитии персонала и его мотивации руководство ОАО «НКНХ» считает профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов всех уровней структурных подразделений предприятия. В целях дальнейшего совершенствования мастерства и профессионально- экономических знаний в ОАО «НКНХ» проводятся:

-          курсовая и индивидуальная формы обучения рабочих, (в 2009 году планируется охватить этой формой обучения 6124 человека);

-          повышение квалификации, (в 2009 году планируется 1237 руководящим работникам и специалистам повысить квалификацию);

-          поддержка работников, совмещающих работу с обучением в образовательных учреждениях, имеющих государственную аккредитацию, предоставляется оплачиваемый ученический отпуск и другие льготы в соответствии со статьями Трудового кодекса РФ;

-          проведение конкурсов молодых новаторов, научно – технической конференции;

-          проведение конкурсов профессионального мастерства [14, с. 28].

На предприятии постоянно ведут анализ численности работников по образовательному уровню, на рисунке 2 показан уровень образования работников завода БК за 2007 – 2009 гг.

Рисунок 2 – Динамика уровня образования за 2007 – 2009 гг. работников завода БК

В таблице 12 представлена динамика повышения квалификации работников (рабочих и ИТР) завода БК ОАО «НКНХ» за 2007-2009 гг.

Таблица 12 – Динамика выполнения плана за 2007-2009гг. по подготовке и повышению квалификации работников завода БК [21 – 23]

Рассмотрим более наглядно динамику роста количества работников повысивших свой профессиональный уровень в рисунке 3.

Рисунок 3 – Диаграмма количества работников завода БК повысивших свой профессиональный уровень за 2007-2009 гг. [21 – 23]

Проводя анализ динамики повышения квалификации работников завода БК можно сделать следующие выводы:

-          наибольшее количество работников завода, прошедших курсы повышения квалификации, приходится на 2009 год – 124% от всей численности работающих;

-          за 2009 год самый положительный результат показал цех № 1311, в нем возросло количество работников, которые прошли курсы повышения квалификации, что выше планового показателя на 3,9 раза.

-          на анализируемом заводе уделяется большое значение повышению квалификации своих работников.

Таким образом, мотивация персонала – одна из важнейших функций менеджмента, которая подразумевает систему факторов (побудительных сил) способствующих выполнению определенных задач, направленных на достижение целей предприятия. Данные о финансово-хозяйственной деятельности завода, социальной политике, мерах материального стимулирования, обязанностях и гарантиях работодателя в совокупности с информацией полученной в результате проведенного опроса самих работников технологических и вспомогательных цехов, сформировали конечную картину о состоянии системы мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ».

Похожие работы

Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

Скачать

165312

26

16

... профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.   3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы совершенствования системы материального стимулирования труда   Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов ...

Организация и совершенствование стимулирования труда на предприятии

Скачать

71723

3

0

... заработной платы и доходов населения. На данном же предприятии, нарушая трудовое законодательство, районный коэффициент, в сущности, не выплачивается. 3.3.Эффективность стимулирования труда и направление по его совершенствованию. Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором ...

Проблемы стимулирования труда на предприятии

Скачать

167027

11

0

... ноябрь 1,000 1,118 1,479 1,531 декабрь 1,000 1,118 1,479 1,531 Среднегодовой коэффициент 1,000 1,097 1,392 1,269 1,505 1,081   Стимулирование труда на предприятии «Бачатский угольный разрез» также подкрепляется различными поощрениями и награждениями см. табл. 10. (см. приложение 4).   Таблица 10 Поощрения, награждения работников филиала в ...

Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский")

Скачать

155922

17

2

... , связанных с повышением качества продукции. Планируется улучшение работы в тех местах, куда переехали в 2004 году. 2.2 Анализ системы стимулирования в ОАО «Московский» Для анализа существующей системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Московский» воспользуемся второй группой методов анализа, предполагающей изучение нормативных документов и конкретных технико-экономических показателей ...