Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовых ресурсов
Роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений
Сравнительный анализ основных теорий мотивации
Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на заводе «Бутилкаучука»
Анализ использования трудовых ресурсов на заводе БК ОАО «НКНХ»
Оценка системы мотивации и стимулирования работников завода БК ОАО «НКНХ»
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на заводе «Бутилового каучука» ОАО «Нефтекамскнефтехим»
Факторы, влияющие на мотивацию работников завода «БК» ОАО «НКНХ»
Совершенствование системы мотивации персонала на заводе «БК» ОАО «НКНХ»
Навигация
Факторы, влияющие на мотивацию работников завода «БК» ОАО «НКНХ»
Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия
144482
знака
21
таблица
6
изображений
3.2 Факторы, влияющие на мотивацию работников завода «БК» ОАО «НКНХ»
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, все-таки высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Такая тенденция применима и к персоналу завода БК ОАО «НКНХ».
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. При выработке направлений совершенствования управления мотивацией на заводе БК ОАО «НКНХ» необходимо обратить особое внимание на пять групп факторов:
а) индивидуальные факторы:
1) возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо;
2) образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания;
3) уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ;
4) некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится;
5) особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
б) социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как «рвачей», то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации (организационная культура.), могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
в) условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и так далее), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
г) управленческая практика. Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроль над исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
д) политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и так далее), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.
Перечисленные пять групп факторов должны пропорционально учитываться при разработке путей улучшения мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ». Можно отметить, что если на данный момент ряд факторов находится на относительно положительном уровне (взаимоотношения в коллективе, условия труда, надежность места работы), то в то же время существуют моменты, требующие основательной доработки (взаимоотношения с непосредственным руководителем, возможность проявления инициативы, соответствие должности способностям). К каждому работнику следует подходить индивидуально и это работа руководителей отдельно-взятых подразделений.
Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием расширения и обогащения труда, и повышения качества трудовой жизни.
Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.
Обогащение труда – это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.
Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.
Таблица 20 – Основные принципы, лежащие в основе обогащения труда
| Принцип | Трудовая мотивация |
| Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности; | Ответственность и личные достижения; |
| Расширение ответственности индивидов за свою работу; | Ответственность и признание; |
| Поручение индивидуального полного естественного блока работ; | Ответственность, достижения и признание; |
| Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой; | Ответственность, достижения, признание; |
| Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника; | Внутренне признание; |
| Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял; | Рост и обучение; |
| Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами. | Ответственность, рост и продвижение/успех. |
Несмотря на все плюсы, существует ряд ограничений и трудностей, связанных с обогащением труда. Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.
Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Это относится и к руководителям подразделений на заводе БК: спектр категорий работников и рабочих специальностей здесь весьма широк.
Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.
Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос, какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.
Также руководителям завода БК следует помнить о том, что для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.
Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.
Обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство и руководители подразделений завода БК ОАО «НКНХ» должны использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
Повышение качества трудовой жизни. Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат к работе, чтобы человеческие и технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.
Определив факторы, способствующие улучшению мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ», можно приступить к разработке направлений совершенствования управления мотивацией на данном заводе.
Похожие работы
... профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы. 3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы совершенствования системы материального стимулирования труда Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов ...
... заработной платы и доходов населения. На данном же предприятии, нарушая трудовое законодательство, районный коэффициент, в сущности, не выплачивается. 3.3.Эффективность стимулирования труда и направление по его совершенствованию. Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором ...
... ноябрь 1,000 1,118 1,479 1,531 декабрь 1,000 1,118 1,479 1,531 Среднегодовой коэффициент 1,000 1,097 1,392 1,269 1,505 1,081 Стимулирование труда на предприятии «Бачатский угольный разрез» также подкрепляется различными поощрениями и награждениями см. табл. 10. (см. приложение 4). Таблица 10 Поощрения, награждения работников филиала в ...
... , связанных с повышением качества продукции. Планируется улучшение работы в тех местах, куда переехали в 2004 году. 2.2 Анализ системы стимулирования в ОАО «Московский» Для анализа существующей системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Московский» воспользуемся второй группой методов анализа, предполагающей изучение нормативных документов и конкретных технико-экономических показателей ...
0 комментариев