Внедрение стратегии

3. Внедрение стратегии

3.1 Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО "Компания "Сухой".

Программа реализации выбранной стратегии

Мероприятия	Исполнитель	Цели	Источники финансирования	Сроки выполнения
1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;	технический отдел, маркетинговый отдел	расширение рынка сбыта	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01. 03.11
2)продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и ремонт истребителей типа Су-27, многофункциональных боевых истребителей Су-30 и Су-35, штурмовиков типа Су-25 в страны Юго-Восточной Азии, Северной Африки, Китай и др.;	отдел маркетинга, отдел менеджмента	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.02.10- 01.10.10
3)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»;	технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджмента	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.03.10 – 01.02.11
4)оказание технического содействия в организации лицензионного производства авиатехники. Соглашения на продажу лицензий и оказание технического содействия в производстве действуют с Китаем (Су-27СК) и Индией (Су-30МКИ);	технический отдел, маркетинговый отдел	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01.12.10
5)продвижение на экспорт гражданской авиатехники. В настоящее время осуществляются мероприятия по исследованию перспективных рынков сбыта и получению твердых заказов на гражданские самолеты RRJ и др.	маркетинговый отдел, отдел менеджмента	расширение рынка сбыта	фонд маркетинга, собственные средства предприятия	01.01.10– 01.07.10
6)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;	Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджмента		собственные средства предприятия	01.03.10 – 01.05.10
7)организация международной кооперации с целью проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации с учетом требований иностранного заказчика.	маркетинговый отдел, технический отдел	расширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеров	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01.04.11

3.2 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии

Для реализации программы внедрения (приведенного в пункте 3.1.) выбранной стратегии ОАО «Компания «Сухой» разработала следующие процедуры и бюджет ее реализации:

Отдел компании	Действия, совершаемые данным отделом	Источник получения	Сумма для реализации действий
1.Маркетинг	1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг; 2)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»; 3)продвижение на экспорт гражданской авиатехники; 4)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники; 5)организация международной кооперации 6) создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции.	фонд маркетинга	1419 тыс. $
2.Производство	1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству самолетов семейства «Су»; 2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования. 3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве. 4)Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.	собственные средства предприятия	1287 тыс. $
3.НИОКР	1)Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов; 2) Приоритетная разработка перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие многофункциональных истребителей семейства "Су". 3)Внедрение новейших технологий; 4)Перехода на безбумажные технологии проектирования. 5)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».	собственные средства предприятия	850 тыс. $
4.Персонал	1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании. 2)Обеспечения условий для эффективного труда. 3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации. 4)Развития корпоративной культуры Компании. 5)Совершенствования системы оплаты труда.	собственные средства предприятия	400 тыс. $

Производство:

Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.

Процедура	Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Ремонт имеющегося оборудования	46332 $
2.Закупка нового высококачественного оборудования	61776 $
3.Реконструкция имеющихся цехов и строительство новых	67954 $
4.Закупка дополнительного запасного инструмента для замены изношенного или устаревшего	24710 $
5.Внедрение современных систем автоматизации в систему управления промышленным оборудованием	30888 $
6.Приобретение высокотехнологического испытательного оборудования	77220 $
Итого	308880 $

Маркетинг:

продвижение на экспорт гражданской авиатехники

Процедура	Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Проведение маркетинговых исследований по выявлению возможностей продукции конкурентов	85140 $
2. Проведение маркетинговых исследований по выявлению требований потребителей к производимой продукции	85140 $
3.Проведение рекламных акций и участие в авиасалонах	148995 $
4.Расширение сотрудничества с международными авиакомпаниями	63855 $
5.Внедрение лизинга на рынке авиатехники	42570 $
Итого	425700 $

3.3 Контроль и его показатели Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Контроль очень важен для успешного функционирования организации, а особенно на высокотехнологических и авиационных предприятиях каким и является ОАО «Компания «Сухой». Без контроля начнется хаос, и направить деятельность на достижение поставленных целей Компании, а также реализацию ее стратегии станет чрезвычайно сложно.

Для успешной управленческой деятельности необходим эффективный контроль, и он становится эффективным только при наличии следующих характеристик: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.

В передовых организациях, таких как ОАО «Компания «Сухой» успешно применяются инновации в контроле. Такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM – всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

 В ОАО «Компания «Сухой» функцию контроля выполняет каждый руководитель – она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Внутри Компании контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

Показателями контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ, проверка производственных параметров. Этот контроль необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Контроль по кадрам осуществляется по показателям, связанных с людьми: квалификация кадров и их подготовка, количество сотрудников, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме, заработная плата.

В ОАО «Компания «Сухой» финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом особое внимание уделяется таким показателям, как доходы и расходы, уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль в Компании осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Также он направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей Компании путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Показатели контроля ОАО «Компания «Сухой»

Вид контроля	Показатель	2008 г.	2009 г.	При внедрении стратегии	Состояние
Финансовый	1.Выручка, тыс. руб.	25 052 299	36 351 292	44 370 953	↑ на 8019661
	2.Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 921 798	3 873 753	4 733 543	↑ на 853790
	3.Чистая прибыль, тыс. руб.	1 209 039	1 983 051	3 342 747	↑ на 1359696
	4.Капиталовложения млрд.руб.	2,6	4,3	5,2	↑ на 0,9
	5.Чистые активы, тыс. руб.	22 645 509	22 645 509	27 342 016	↑ на 4696507
	6.Коэффициент текущей ликвидности	1,45	1,33	1,75	↑ на 0,42
	7. Займы и кредиты	1 833 355	2 142 080	1 016 817	↓ на 1125263
Административный	1. Коммерческие расходы	3 569 154	6 805 082	1 337 871	↓ на 5467211
	2.Время подготовки производства,	6 сут.	10сут.	4 сут.	↓ на 6 сут.
	3.Управленческие расходы	183 092	215 795	159 669	↓ на56126
	4.Прочие операционные доходы	12 518 240	23 835 223	34 040 680	↑ на 10205457
	5.Прочие операционные расходы	23 929 353	34 118 210	12 551 284	↓ на 21566926
	6.Чрезвычайные доходы	-	-	244
	7.Чрезвычайные расходы	-	-	208
Производственный	1. Себестоимость продукции	27 408 617	36 768 377	5 073 637	↓ на 31694740
	2. Сроки выполнения работ	22 дн.	45 дн.	30 дней	↓ на 15 дн.
	3.Количесво произведенной продукции	11	25	40	↑ на 15
	4. сырье, материалы и другие аналогичные ценности	53 113	62 389	176 333	↑ на 113944
	5. затраты в незавершенном производстве	-	534 629	186 257	↓ на 348372
	6.готовая продукция и товары для перепродажи	168 378	257 159	389 912	↑ на 132753
Кадровый	1.Численность, чел.	443	500	637	↑ на 137
	2.Корпоративные мероприятия	11	13	более 30	↑ на 17
	3.Средний возраст работников	38-60	40-57	32-55 лет
	4.Уровень образования(высшее)	57%	60%	75%	↑
	5.Обучение персонала	2,5 млн. руб.	4 млн. руб.	8 млн. руб.	↑ на 4 млн. руб.
	6.Кандидаты наук	11 чел	17 чел.	28 чел.	↑ на 11
	7.Доктора наук	5 чел.	8 чел.	15 чел.	↑ на 7
	8.Средняя зар./плата	13700	14859	17500	↑ на 2641

Данная таблица показывает, что при внедрении стратегии роста на основе широкомасштабной диверсификации производства (упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации) показатели контроля возрастут в связи с увеличением у ОАО «Компания «Сухой» заказов. Кроме того, Компания будет работать с новыми авиакомпаниями, что приведет к росту продаж самолетов, а, следовательно, и к получению большей прибыли. Но необходимо учитывать, что возможен рост затрат на сырье, материалы, комплектующие и оборудование, что одновременно приведет к расходам на электроэнергию и капиталовложений в строительство. Также возрастет количество и квалификация персонала, что приведет к большим расходам на заработную плату и социальные нужды.

Заключение

Выше проведенный анализ показал, что стратегическая концепция развития Компании «Сухой» представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации.

Данная Стратегия предполагает прогнозирование будущего положения ОАО «Компания «Сухой», расчет ресурсов и динамики их изменения с учетом возможности противодействия и непредвиденных случайностей.

Она определяет направление развития как по внутренним, так и по внешним характеристикам Компании, т.е. с учетом ее внешних и внутренних факторов развития.

Высокий профессионализм управляющих и персонала ОАО "Компания "Сухой" позволяет компании выйти на достаточно высокий уровень развития и придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной в индустрии.

ОАО «Компания «Сухой» является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых программ, так как она обладает всей необходимой научно – конструкторской базой и является ядром консолидации авиационной промышленности России. Кроме того, ее деятельность носит устойчивый характер.

Самолеты компании зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции.

В настоящее время основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon", но реализация выбранной стратегии позволит Компании в перспективе занять одно из лидирующих мест среди данных компаний.

Для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "Компания "Сухой" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширения ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.

Внедрение стратегии роста на основе широкомасштабной диверсификации производства даст возможность ОАО «Компания «Сухой» с одной стороны снизить такие показатели контроля как себестоимость, затраты в незавершенном производстве, сроки выполнения работ, коммерческие расходы, время подготовки производства, а с другой стороны увеличить выручку, объем продаж, создание рабочих мест за счет привлечения высококвалифицированных специалистов. В то же время, такие показатели контроля как затраты на сырье, материалы, комплектующие и оборудование возрастут, что приведет к расходам на электроэнергию и капиталовложений в строительство.

Список литературы

1. Панов А.И., Стратегический менеджмент.- М: "ЮНИТИ" - 2006, 240 стр.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд.: - М: "Дело" – 2005, 448.

3. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, - М: Бином. Лаборатория знаний - 2007, 544. 4. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М: Аспект Пресс, 2009, 416. 5. Комарова Н.В., Стратегический менеджмент: Конспект лекций -2010.