Соответствие кадровой политики стратегическим приоритетам развития предприятия служит основой эффективного управления

1. Соответствие кадровой политики стратегическим приоритетам развития предприятия служит основой эффективного управления.

2. При формировании кадровой политики необходимо учитывать также внешние условия деятельности предприятия: экономические, политико-правовые, географические и др. Внутренние условия, оказывающиме влияние на управление формированием кадровой политики:

- бизнес-стратегию на данном этапе развития предприятия;

- финансовые и информационные ресурсы предприятия;

- корпоративную культуру;

- стиль руководства.

3. Управление формированием кадровой политики начинается на этапе формирования предприятия. Этапы проектирования кадровой политики (нормирование, программирование, мониторинг) должны соответствовать этапам развития предприятия и учитывать цели, задачи, уровни планирования его деятельности.

4. Управление формированием кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" нуждается в перепроектировании, приведении в соответствие с нынешним этапом развития предприятия (на предшествующем этапе деятельности были созданы основы для развития стратегического уровня в управлении персоналом). Задачи по назревшим преобразованиям необходимо согласовывать и закрепить в документах, регулирующих деятельность управлению персоналом. Целесообразно внедрение на постоянной основе мониторинга, что поможет составлению кадровых программ, направленных на более эффективное использование персонала, развитие его способности решать задачи, обусловленные современным этапом развития предприятия.

1. Принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации

1.1 Организационная стратегия, как основа формирования кадровой политики

Развитие производственной сферы деятельности в современной России характеризуется слабым контролем за внешней средой организации (направленное воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы); возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении (в виду ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченности ресурсов); переходом к новому техническому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства; глобализацией рынков и структуры промышленности; быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями. Чтобы успешно вести дела, менеджеры производственной сферы в подобных условиях должны действовать активно и гибко, постоянно искать новые направления деятельности, дающие прибыль более реальную и более высокую. Возникает необходимость изменений в управлении производством и организации кадровой работы на предприятиях.

Современные исследователи и аналитики отмечают следующие значимые тенденции в развитии и управлении современным производством:

- от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;

- от иерархических и (или) централизованных структур к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

- от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

- от закрытой организационной системы - к открытой системе.

Соответственно, и в управлении человеческими ресурсами также назрели предпосылки преобразования стратегических приоритетов кадровой работы. Это переориентация:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Новые условия, в которых работают предприятия, требуют ясно сформулированных стратегических целей их развитие и обоснованных путей их достижения. Без этого кадровая работа теряет свой смысл, поскольку формирование и реализация кадровой стратегии и политики осуществляется в рамках бизнес-стратегии предприятия.

Одной из стратегий развития предприятия служит опора на конкурентные преимущества. Стратегия имеет свои составляющие; определение намерений компании; описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий; распределение или соотнесение имеющихся у нее ресурсов с ее возможностями; стратегическую способность - способность формулировать стратегические цели, разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегическое планирование - сложный процесс, состоящий из различных элементов, имеющий свои особенности в каждой организации. Но существует общепринятая модель процесса формулирования стратегии

При формулировании бизнес-стратегии определяют миссию организации, которая служит обеспечению ориентиров для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели должны быть согласованы с миссией, конкретны, ориентированы во времени и достижимы.

Анализ текущей стратегии выявляет отличительные особенности компании, определяет внешние возможности и угрозы, что позволяет обеспечить ключевые стратегические позиции корпоративной и функциональной стратегии, подготовить стратегический план. При таком подходе к формулированию стратегии каждый шаг логически вытекает из предшествующего и полностью обусловлен ходом событий. В реальной жизни такой подход к формированию стратегического бизнес-планирования может быть приемлем для предприятий, не подверженных постоянным и быстрым изменениям со стороны внешней среды.

При интенсивных и непредвиденных изменениях во внешней среде невозможно строго следовать логически выстроенной и продуманной стратегии организации. Приходится действовать по обстоятельствам и быстро принимать необходимые решения. Поэтому новые стратегии можно рассматривать как реакцию на непредвиденные обстоятельства.

Формулирование стратегий происходит как решение проблем в неожиданных ситуациях, в условиях недостаточной информированности.

Зачастую большинство стратегических решений обусловлено событиями, а не профаммируется заранее. Поэтому стратег управляет процессом, при котором спонтанно возникающие стратегии и видения встречаются так же часто, как намеренно запланированные, что позволяет организации адаптироваться к изменениям внешней среды. Признавая полезность формального планирования, необходимо помнить о том, что скрупулёзно рассчитанные прогнозы не всегда сбываются. Но, тем не менее, полезно иметь чёткое представление о направлении движения организации.

Например, директор по планированию компании ЬоатзЫге СоипсП высказал своё мнение по вопросу стратегического планирования таким образом:

Обычно выбирается определённое направление движения, затем происходят различные процессы, которые невозможно предусмотреть и нам приходится интегрировать их в нашу стратегию. В большинстве случаев нам приходится составлять сложную мозаику с множеством комбинаций, и помочь нам в этом может только видение, которое определено в миссии организации.

Рассмотрим принципы разработки кадровой стратегии. Кадровая стратегия это - разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Стратегия кадровой работы как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом, в соответствии с её общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Кадровая политика формируется в рамках кадровой стратегии. В идеале кадровая политика должна формироваться на этапе проектирования организации, так как она является важнейшей составной частью стратегически ориентированной организации. Именно кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Способ проектирования кадровой политики зависит от этапа развития организации, поэтому необходимо учитывать характерные ограничения. Иногда возникает необходимость в перепроектировании практики кадровой работы.

Изменения в бизнес-стратегии компании приводят к изменениям в функциональных стратегиях.

Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, менеджеры должны уделять значительное внимание ресурсному потенциалу организации, в том числе, а может быть и в первую очередь, людским ресурсам, так как обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом. Именно глобальные изменения во внешней среде привели к пересмотру традиционных подходов персонал-менеджмента и утверждению новой его парадигмы - управления человеческими ресурсами (УЧР). УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, то есть разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

Понятие кадровой политики используется как в научных разработках по проблемам менеджмента персонала, так и в практической деятельности менеджеров. С учётом расширенной его трактовки это система осознанных и определённым образом сформулированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую не осознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом,

Кибанов А. Я. подчёркивает взаимосвязь кадровой политики со стратегией. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Оба определения указывают на то, что кадровая политика вырабатывается в рамках организационной стратегии, что подтверждает их тесную взаимосвязь. Но мне ближе второе определение, где кадровая политика представлена более конкретно.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Они взаимно влияют друг на друга, поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение всех функциональных подсистем организации необходимыми работниками с определённым уровнем компетентности.

На кадровую политику влияют конкретные цели деятельности предприятия. Если в стратегии компании делается акцент на качество продукции, а рынок труда позволяет удовлетворить потребность в рабочей силе, то выбирается соответствующая стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Если целью компании является недорогой стандартный продукт и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, то необходимы тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы.

Если целью деятельности предприятия является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не удовлетворяет потребность в рабочей силе, то нужна стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если цель деятельности - создание новых рынков для новых продуктов, то единственным выходом становится использование внутреннего рынка труда.

Если компания вынуждена заниматься инновационными стратегиями, то наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу.

Следовательно, деловая стратегия организации поддерживается в рамках принятой в организации кадровой политики. В месте с тем деловые стратегии реализуются с учётом возможностей и ограничений человеческих ресурсов.

Вопросами выработки кадровой стратегии являются; миссия человеческих ресурсов; ценности, культура, стиль руководства; организационная философия и подход к управлению людьми; высшее руководство как корпоративный ресурс; обеспечение ресурсами; приобретение навыков и умений, их развитие; управление усилием приверженности; управление повышением эффективности.¹

Таким образом, бизнес-стратегия диктует проведение той или иной кадровой политики, определяет необходимость кадровых мероприятий и программ. В свою очередь, кадровая политика направлена на то, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении вопросов или проблем в сфере кадров, в соответствии с целями бизнеса. Соответственно, эффективность и конкурентоспособность предприятия зависят и от осознанности кадровой политики организации.

Однако следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет каждый сотрудник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то основной принцип кадровой политики: человеческий ресурс предприятия является мощнейшим источником его конкурентного преимущества. Поэтому деятельность персонал-менеджеров обеспечивает согласование возможностей развития деятельности предприятия на основе выбранной стратегической линии и интересов различных групп его работников, претворяет в жизнь стратегические планы организации.

В этом смысле наиболее существенными основами формирования кадровой политики в модели "УЧР" становится согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией и отношение к персоналу как к "стратегическому ресурсу" для достижения конкурентного преимущества.

Цель УЧР состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР.¹

Содержание деятельности по управлению персоналом определяется задачами, которые решает организация на различных этапах её развития. Процессы, идущие в организации, нуждаются в кадровом обеспечении и системе мероприятий, соответствующих принятой кадровой политике.

Можно выделить и обосновать вслед за некоторыми исследователями отличительные особенности кадровой политики, формируемой и реализуемой как в традиционных ("модели управления персоналом"), так и в нетрадиционных подходах (модель "УЧР") персонал-менеджмента.

Традиционное управление кадрами предполагает: 1. Вертикальное управление подчиненными: "кадры" - отдельная функция.

2. Централизованная кадровая функция в отделе кадров - специалисты планируют, мотивируют и т.д.; персоналом управляют линейные руководители.

3. Кадровое планирование - следствие производственного планирования и реакции на него (связь односторонняя).

4. Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и высвобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их "расставляют", как фигуры в шахматной игре.

5. Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между

экономическими и социальными партнерами. *

В целом при традиционном управлении персоналом кадровую службу можно рассматривать, как административную, занятую рутинной деятельностью подсистему, поддерживающую компромисс между экономическими и социальными партнёрами.

Основными характеристиками модели "УЧР", в отличие от традиционных моделей управления персоналом, служат:

- УЧР подчёркивает ориентацию на формирование приверженности персонала миссии и ценностям компании;

ориентация на принцип стратегического соответствия -интегрирование кадровой и организационной стратегии предприятия;

- инициирующее и стимулирующее влияние высшего руководства при усилении ответственности за результаты УЧР линейных руководителей;

- вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества в виде кадрового потенциала предприятия;

- внимание к формированию культуры и ценностей организации;

- в большей степени унитаристский, нежели плюралистический характер трудовых отношений, ориентированность скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;

- предпочтительность в отношении коллективных форм управления;

- забота о качественном обслуживании потребителей и достижении высокого уровня потребительской удовлетворенности;

- дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.¹

Приоритетными характеристиками являются две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия. Поэтому первостепенное внимание уделяется формированию кадровой политики организации, причём она становится более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

На различных этапах своего развития организация решает различные задачи и идет к достижению различных целей. В соответствии с этими целями разрабатывают определенную деловую стратегию, характерную для каждой фазы жизненного цикла организации. Деловые стратегии и задачи кадровой работы определяют кадровую политику на каждом жизненном цикле организации и существенно отличаются друг от друга.

В идеале кадровая политика должна формироваться на этапе проектирования организации, так как она является важнейшей составной частью стратегически ориентированной организации. Именно кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Способ проектирования кадровой политики зависит от этапа развития организации, поэтому необходимо учитывать характерные ограничения. Иногда возникает необходимость в перепроектировании практики кадровой работы.

Например, стратегия компании "Норильский никель", предусматривает долгосрочную программу модернизации компании с одновременным созданием кадрового ядра с качественно новым профессиональным состоянием, которое бы полностью соответствовало реформе управления, технологической модернизации и новой организационной культуре производства. В соответствии с этим кадровая стратегия включает в себя развитие персонала - от руководителя высшего звена до рабочего, способного своевременно и эффективно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.¹

Разработка кадровой политики этой компании подчинена формированию кадрового потенциала, который способен обеспечить эффективное решение текущих и перспективных задач. Для этого привлекаются эффективные мотивационные модели, способные побуждать и стимулировать каждого работника компании к профессиональному развитию. Создаются условия для своевременного приобретения требуемой профессиональной компетенции.

Успех реализации кадровой политики в огромной степени зависит от согласованных действий управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам, и всему персоналу организации. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь доступ к информации о стратегии развития организации и её" стратегии в области персонала. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется посредством деятельности службы управления персоналом, так как именно она заботиться о согласовании целей работников с целями организации путем формирования эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику, в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.