Типологические особенности кадровой политики и кадровой работы в организации

1.2 Типологические особенности кадровой политики и кадровой работы в организации

Основная особенность кадровой политики на отечественных предприятиях состоит в том, что она, в большинстве случаев, находится под воздействием стереотипов управления персоналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет. Сказывается нежелание или неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений. В большинстве случаев преимущество отдается традиционным методам управления персоналом, построенным на подчинении работников воле работодателей. Но при такой ситуации очень сложно добиться эффективности производства, так как любая рыночная организация может успешно функционировать только тогда, когда соединены и взаимосвязаны четыре вида ресурсов - материальные, финансовые, человеческие и информационные. А именно человеческие ресурсы вводят в действие остальные.

Человеческие ресурсы предприятия являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, как правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит процветание и конкурентоспособность организации. Именно поэтому необходимо при достижении целей организации учитывать и цели работников, так как человека можно заставить работать, но нельзя заставить его хотеть работать. Именно в условиях жесткого внешнего принуждения человек утрачивает потребность в творчестве, самореализации, достижениях, разрушается мотивация трудовой деятельности, что ведет к неэффективной работе предприятия в целом.

В связи с этим менеджмент персонала представляет собой важное звено всей организационной системы управления.

Его первоочередная задача - это разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, доведение её основных принципов до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений.

Однако нередки примеры, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Как правило, в таких организациях управление персоналом осуществляется на21

исполнительском уровне и выражается или в кадровой работе (документирование трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешение конфликтных ситуаций, набор персонал). Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации. Другими словами, кадровая политика практически не разрабатывается и не проводится в жизнь, она сводится к рутинному функционированию отдела кадров. Такая кадровая политика характеризуется пассивностью и называется "пассивной". Наряду с указанным типом кадровой политики аналитики выделяют и другие — реактивный, превентивный и активный типы.

При "реактивной" кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала, предпринимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания экстренной адекватной помощи. Основные трудности при использовании реактивной политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Если руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации, а работники кадровой службы располагают средствами диагностики персонала и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, то можно говорить о "превентивной" кадровой политике. В таких организациях программа развития предприятия основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней представлены задачи по развитию персонала. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Пассивный, реактивный и превентивный тип кадровой политики используются при традиционном управлении персоналом. При проведении такой политики кадровая работа находится на периферии внимания руководителей компании. Специалисты по управлению персоналом выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации, а изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии не лучшим образом влияет на деятельность организации. Если цели предприятия сформулированы неясно и не указаны основные пути их достижения, то кадровая работа теряет свой смысл.

При проведении пассивной и реактивной кадровой политики сотрудники кадровых служб лишь реагируют на уже произошедшие проблемы или конфликты. При этом они зачастую не имеют возможности их предотвратить. Такая беспомощность связана с недооценкой ситуационной диагностики, так как деятельность сотрудников кадровых служб сводится, по-видимому, к работе с документами и решению отдельных проблем. В такой ситуации управление персоналом осуществляется на исполнительском уровне и сотрудники отдела кадров не осведомлены о планах развития предприятия, они не владеют информацией для составления обоснованного кадрового прогноза, для разработки соответствующих кадровых программ и планирования кадровых мероприятий, отвечающих потребностям организации.

При проведении превентивной кадровой политики руководство организации, видимо, не в ' полной мере осознает стратегическую долгосрочную цель или в организации плохо налажен процесс интеграции, и кадровая служба не информирована о ней. Также сказывается нежелание высшего руководства инвестировать средства в человеческий ресурс организации. Без информации и средств нереально планировать развитие персонала, осуществлять кадровые программы и мероприятия.

Кадровая политика организации при инновационном подходе к менеджменту персонала должна обеспечивать:

1. организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает, как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ним целей в повседневной практической работе;

3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.) и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно - кадрового потенциала;

4. высокое качество работы и её результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы/

Наиболее эффективной является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

При активной и рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

Ярким примером перехода к более активной кадровой политике может служить опыт Чебоксарского агрегатного завода.¹ В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Для реализации этих целей был определён ряд оперативных задач. Необходимость их решения повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система обучения, система мотивации, система руководства.

В результате проведенных преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны с общим пониманием улучшения работы с персоналом и соответствуют общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию в целом за счёт высокого потенциала его персонала.

Активная кадровая политика отражается, во-первых, на возможности реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности и, во-вторых, на гибких формах включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которую именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, или смены проекта, и позволяет выстроить долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Активная политика востребована в условиях быстрых изменений внешней среды, выполнения сложных проектов и стремительно развивающейся технологии. При таких условиях традиционные методы управления (особенно там, где цепь команд длинная) замедляли взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. В связи с этим многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлении новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптированными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определённой иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочии, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководители такой организации уже не считаются всезнающими.

Появление новых структур организаций, новых методов управления, рациональной кадровой политики тесно связаны с тем, что организация может эффективно работать, лишь постоянно подстраиваясь под изменения внешней среды. Даже стратегия организации может спонтанно формироваться, как адаптивная ответная реакция на внешние обстоятельства. В свою очередь, стратегия предприятия определяет кадровую политику, которая призвана создать конкурентное преимущество предприятию. Поэтому кадровая служба должна создавать конкурентные преимущества компании путем повышения уровня ответственности её работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная и адаптивная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамическим условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Наряду с этим, необходимо наращивать человеческий потенциал предприятия, содействуя росту профессиональной компетентности работников, так как разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных знаний и навыков у всего персонала предприятия.

Для реализации любого проекта нужны людские резервы. Если работники недостаточно подготовлены, то проект будет выполнен некачественно или вовсе провалится. Таким образом, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. А вот каким образом мы подбираем и принимаем работников, определяет тип кадровой политики. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры, может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица "Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике" характеризует существенные отличия, присущие различным типам кадровой политики (см. Приложение 1).

Рассматривая различные виды кадровой политики, различные стратегии, которые на нее влияют, можно прийти к выводу: что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия её стратегии, культуры, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Для эффективной работы организации и достижения ее целей все функции кадрового менеджмента должны интегрироваться вокруг управленческой вертикали. Должен появиться стратегический уровень в управлении человеческими ресурсами, должна сложиться система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческих ресурсов предприятия. Практически переход к модели "УЧР" для формирования кадровой политики предприятия означает существенно иные ориентации, нежели при работе в традиционной модели - "управление персоналом":

- в отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;

- обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;

- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовывать такую политику;

- если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшения качества условий труда;

- если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;

- новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 30

При управлении человеческими ресурсами формируется активная рациональная кадровая политика, при которой необходимо выстраивать разветвленную систему организационной коммуникации, обеспечивающую многосторонние связи внутри предприятия. Это связано с тем, что информация о возможных кадровых перемещениях, назначениях и мероприятиях должна быть открытой, что препятствует порождению слухов и, тем самым, поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, снижает вероятность возникновения конфликтов. Хорошо налаженная коммуникация способствует и более эффективной работе организации в целом, так как поступает неискаженная информация о проблемах, возникающих в производстве, и принимаются меры для их устранения.

Исследователи отечественного бизнеса отмечают повышение значимости качества организационной коммуникации, от которого зависит организационное поведение сотрудников. С этим же связывается функционирование других процессов управления персоналом; подбора и приёма на работу, развития оценки коммуникации. Указывают на возрастание значимости коммуникации в управлении. На это воздействует увеличение уровня информации современных предприятий и ускорение перемен во внешней среде их деятельности. Поэтому повышение её эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий годчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого уководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо мполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование редусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).

Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.

Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность за результат их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представление, полученное им при постоянном общении с подчинёнными.¹

Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, а значит, кадровая робота руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Соответственно у каждого линейного менеджера должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её разработке активную помощь оказывают работники службы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами предусматривает контрактацию индивидуальной ответственности.

Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

При традиционном подходе к управлению персоналом наблюдается несоответствие целей работников и организации. Деятельность службы управления персоналом направлена на достижение компромисса между сотрудниками и организацией. Отсутствие стратегического уровня управления делает возможным проведение только пассивной и реактивной кадровой политики, при реализации которой всё внимание сосредоточенно на рядовых работниках. Кадровое планирование является реакцией на производственное планирование, между ними существует односторонняя связь. Затруднительны процессы развития и обучения персонала (отсутствие долгосрочных инвестиций). Сотрудники рассматриваются как факторы производства, что делает невозможным планирование индивидуальной карьеры. Структура кадрового менеджмента носит фрагментарный характер. При традиционном управлении персоналом слабо налажены горизонтальные связи, осуществляется вертикальное управление подчинёнными.

Даже при беглом сравнении традиционного и инновационного подходов к управлению персоналом ярко проявляется слабость и недостаточная состоятельность первого, так как он не может осуществить проведение активной политики и обеспечить конкурентные преимущества предприятию за счёт эффективного развития и профессионального управления человеческим ресурсом. Кроме того, активная рациональная кадровая политика является более открытой, что обеспечивает подбор и отбор необходимых предприятию кадров.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в управлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, -устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Менеджер по персоналу играет все более важную роль. Без его участия не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также не могут быть правильно оценены достигнутые результаты. Основная цель специалистов по управлению человеческими ресурсами -наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес-стратегию.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная кадровая политика. Она формулируется в соответствии со стратегическими целями организации, доступна пониманию всех работников и способствует обеспечению предприятия преданными и дисциплинированными работниками с высоким потенциалом развития.

Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур. Сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. При такой политике углубляются знания сотрудников, выстраиваются долгосрочные траектории их карьеры. В обоих случаях направление кадровой политики и кадровые мероприятия согласовываются и соответствуют интересам и целям бизнес-стратегии организации.

Пассивная, реактивная и превентивная кадровые политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и тесно связаны с отдельными кадровыми проблемами и кадровыми мероприятиями. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность открытой, либо закрытой кадровой политики организации.

Выявленные типологические различия и особенности позволяют анализировать тенденции формирования кадровой политики, включаясь в34

конкретный организационный контекст и наблюдая условия и специфику кадровой работы на предприятиях.