Возможности совершенствования кадровой политики предприятия в современных условиях

2.3 Возможности совершенствования кадровой политики предприятия в современных условиях

Результаты проведённого анализа и эмпирического исследования дают основание утверждать, что одной из важнейших проблем с которой столкнулось руководство на стадии стабилизации - это выбор между ориентацией на дальнейшее функционирование или на дальнейшее развитие предприятия.

В ЗАО "Мелькрукк" запланирована в среднесрочной перспективе установка мощной линии по расфасовке продукции. Это поможет обновить ассортимент и улучшить качество выпускаемой продукции. Таким образом, у предприятия есть основания для технологического выбора между функционированием и развитием, в пользу развития предприятия. Но любая инновация требует подготовки. Переоснащение предприятия повлечёт сокращение части персонала, что неизменно вызовет сопротивление, а к этому необходимо подготовиться.

Именно поэтому на предприятии необходимо усовершенствовать тактический уровень планирования в управлении персоналом, который поможет выстроить кадровые мероприятия в систему, спрогнозировать и смягчить влияние негативных факторов и их последствий.

На предприятии в данный момент не ведётся подготовка к предстоящим изменениям в сфере управления персоналом, хотя именно стадия стабилизации завершается нарастанием ограничений в положительной динамике, вызванных исчерпанностью ресурсов, утратой интереса работников к деятельности, нарастанием скрытых факторов сопротивления. Но все объёмы работ намечено реализовать непосредственно в период обновления оборудования в рамках годового планирования. Возможно ли рассчитывать на успешность результатов, когда они готовятся в столь сжатый временной промежуток?

При наличии достаточного времени можно воспользоваться методом адаптивных изменений, который предусматривает постепенные перемены. Так руководство предприятия уже сейчас может запланировать и начать подготовку к предстоящим изменениям на предприятии. Целесообразно объяснить людям, работающим на предприятии необходимость инновации, выявить и мобилизовать всех работников, желающих и способных участвовать в преобразованиях. Необходимо определить, какие специалисты будут нужны организации, какими знаниями, умениями и квалификацией они должны обладать и, в соответствии с этим, выстраивать и осуществлять кадровые программы по отбору, обучению и развитию персонала.

Уже сейчас необходимо предусмотреть мероприятия по выявлению и частичному сокращению персонала, которые затронут, прежде всего, непродуктивных работников и позволяет обнаружить неэффективные участки работ.

Для укрепления корпоративных стандартов качества и работ на данном предприятии и для изучения оснований сокращения можно воспользоваться, например, технологией аттестации. Но в предверии сокращения аттестация должна проводиться в соответствии с требованиями Трудового Кодекса и организационно-методологическими основами технологии аттестации персонала.

Отечественные исследователи и практики персонал-менеджмента предлагают соблюдать следующие правила аттестации, проводимой при сокращении:

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а всё подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах;

3) возможность подготовки самоотчётов всеми сотрудниками - оценка должна проводиться не только сверху или независимыми экспертами со стороны, но важно также продумать такую процедуру аттестации, которая дала бы возможность высказаться сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию;

4) длительность подготовки процедуры аттестации- все сотрудники должны знать сроки проведения аттестации и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации - не только сокращение не эффективных работников, но и карьерное продвижение, обучение эффективных.

В рамках среднесрочного планирования уже сейчас необходимо позаботиться и о сотрудниках, которые будут высвобождены, что предусматривает установление контактов с агентствами по трудоустройству 'пли разработку программ частичной занятости по основному направлению деятельности с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных предприятию.

В ЗАО "Мелькрукк" есть возможность совершенствования работы самого отдела управления персоналом. Целесообразно проанализировать цели, задачи и переориентировать содержание работы. Прежде всего, в направлении оценки экономической эффективности кадровых мероприятий, чтобы, используя логику "вклада" и "отдачи" при оценке деятельности, корректировать работу в части целесообразности, полезности и технологичности тех или иных программ.

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по ' старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы на данном предприятии, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы на предприятии.

I 2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и фу акциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.

Ч 5. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Д Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).

Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ЗАО "Мелькрукк".

Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника проблемы - наиболее сложная задача, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты.

Но адаптация японского опыта в наших условиях - это сложная задача, хотя многие учёные и практики менеджмента признают необходимость создания "кружков качества" на производстве, так как именно рабочие способны распознать причины тех или иных дефектов продукции более оперативно - они ближе всех к производственному процессу. Но для этого необходима их заинтересованность в конечном результате и преданность предприятию. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, но при этом необходимо предусмотреть следующие моменты:

1) информировать каждого члена бригады об общих задачах бригады, участка, особенностях производства в целом;

2) применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

3) периодически проводить профилактические мероприятия для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.

В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается "нормирование" в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.

1 Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к ! кандидатам, что поможет усилить его качественный состав. | Во второй главе дипломной работы мне удалось проанализировать типологические особенности и факторы формирования кадровой политики ЗАО "Мелькрукк".

Тип кадровой политики с точки зрения влияния внешних факторов был определён как закрытый.

С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, тип кадровой политики определён как реактивный, с элементами превентивного и активного.

При сопоставлении данных полуструктурированного интервью и наблюдений уровень управления персоналом определен как тактический, с сохранением операционного.

В ходе исследования и анализа выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании.

По результатам анкетного опроса "Удовлетворённость работой и кадровая политика" выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ЗАО "Мелькрукк" и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

Материалы исследования были проанализированы на основе разработанной автором матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия. Заполненная матрица комплексного анализа приведена в таблице 13 Приложения к дипломной работе 14.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Заключение

Успех реализации кадровой политики предприятия в огромной степени зависит от согласованных действий его управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь информацию о стратегии развития организации и о её стратегии в области управления персоналом. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется совместными усилиями руководства предприятия, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Это достижимо при согласовании целей работников с целями организации на основе эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.

Наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная и рациональная кадровая политика. Она формируется в соответствии со стратегическими целями организации и способствует обеспечению предприятия преданными и квалифицированными работниками с высоким потенциалом развития. Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур, сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. Это способствует углублению знаний сотрудников, созданию долгосрочных траекторий их карьеры на предприятии. Направления кадровой политики и проводимые кадровые мероприятия соответствуют интересам персонала и целям бизнес-стратегии организации.

1 Пассивный, реактивный и даже превентивный типы кадровой политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и свойственные89

ему традиционные кадровые программы и кадровые мероприятия. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность либо открытой, либо закрытой кадровой политики организации.

На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется намеченная кадровая политика и в процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внутренней и внешней среды с принятой стратегией развития производства. Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать и характерные для её развития ограничения.

В первой главе дипломной работы мне удалось провести анализ понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия организации", аргументировать необходимость следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", охарактеризовать типологические особенности и уровни управления формированием кадровой политики предприятия. Учтённые условия и факторы формирования кадровой политики предприятия объединены в матрицу комплексного анализа, послужившую теоретической моделью планирования и проведения эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк",

Во второй главе дипломной работы представлены этапы развития комбината хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" и содержание кадровой работы на предприятии. Тип кадровой политики, преобладающий на предприятии, определён как закрытый.

Уровень управления персоналом определён как тактический, с сохранением операционного. Выявлена целесообразность перепроектирования кадровой политики на данном этапе развития предприятия. Выявленные типологические различия и особенности кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" учтены и представлены мною в заполненной матрице анализа (Приложение к дипломной работе 14).

Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования и кадровой работы, свойственней превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения целей, задач и уровня планирования деятельности по управлению персоналом, так как вряд ли есть достаточные основания рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет осуществления реактивной кадровой политики.

Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Нужно осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно с переходом предприятия в новый жизненный цикл кадровая политика должна корректироваться в соответствии с новыми целями и задачами деятельности предприятия. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его постоянное развитие.

Из полученных результатов опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, как: возрастные особенности, тендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью в целом, удовлетворенность заработной платой.

Указанные факторы следует учитывать при отборе, обучении и продвижении работников на основе оценки персонала.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность работой: практическая целесообразность выполняемой работы, уверенность в будущем, оценка положения предприятия, конкурентоспособность продукции, сверхурочная работа, несвойственные функции, продуктивность труда.

Для ослабления негативного влияния по данным компонентам необходимо проводить оценку рабочих мест, что поможет выявлять проблемы в организации труда, исключить дублирование функций или неравномерность загрузки персонала, повысить качество выполняемых работ. 1 Для повышения удовлетворенности персонала работой и отдачи от работы необходимо знать проблемы различных категорий персонала. Своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно при осуществлении программ мониторинга персонала на постоянной основе. На основе перепроектироавния кадровой политики на этапе нарастания кризисных моментов в деятельности предприятия возможно конструктивно жж преодолеть этот этап с достаточно высокими показателями эффективности предприятия. Основным условием преодоление кризисных явлений, свойственных развитию предприятия, является удовлетворённость персонала выполняемой работой, внимание к постоянному развитию управления персоналом, как участка целостной системы управления предприятием.

Результаты теоретического анализа и эмпирического исследования по теме дипломной работы, а также сделанные на этой основе выводы, представлены для рассмотрения руководству ЗАО "Мелькрукк".

Список источников и литературы

1. Акмеология. Учебник / Под редакцией А. А. Деркача. Учебник - М.: РАГС, 2002 ,

2. Амстронг Майкл Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М. : ИНФРА, 2002.

3. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России. - М.: ЮНИТИ, 1998.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

5. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: МГУ, 1995.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2001.

7. Грачёв М. В. Суперкадры. - М.: Дело, 1998.

8. Горчакова Т. Е., Японский опыт управления персоналом: что заимствовать и как использовать // Современный кадровый менеджмент. - М. 2002. Выпуск 2.

9. Елисеева И. И., Юзбашев М. М. Общая теория статистики. 4-е издание. - М. "Финансы и статистика", 2002.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2001.

11. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. - Нижний Новгород, 1996.

12. Зайцева О. А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997.

13. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсу управления. - М.: Дело, 1993.

14. Круглова Н. Ю., Круглое М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003.

15. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 10.

16. Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом //Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №4.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского - М.: Дело, 2002.

18. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонал. - 2002. - №4.

19. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонала. - 2002. - № 5.

20. Озёрникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 2.

21. Рябин А., Калашников Л. Кадровая политика предприятия // Служба кадров и персонал. - 2004. - № 3. 94

22. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М. : Дело, 1995.

23. Торопов Ю. Персонал - основа развития производства // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 4.

24. Травин В. В. Делегирование полномочий и ответственности // Служба кадров и персонал. - 2004 - №4.

25. Управление персоналом организации / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.:ЮНИТИ,2003.

26. Управление персоналом / Под редакцией Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., Второе издание. -М. : ЮНИТИ, 2003.

27. Управление современной компанией / Под редакцией Б, Мильнера, Ф, Лиса. - М.: ИНФРА, 2001.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджмента по кадрам. Второе издание. - М. : НОРМА, 2002.

29. Щегорцов В., Таран В., Служба персонала и эффективность производства.

30. Ядов В. В. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М.: ИКЦ, 2003.

Приложение 1

Фрагмент "Положения о персонале ЗАО "Мелькрукк" Философия предприятия

2.1 Под философией предприятия понимается совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений сотрудников и предприятия. В основе философии - цели, ценности, принципы, нормы, принятые в организации и разделяемые ее персоналом.

2.2 Основные цели ЗАО "Мелькрукк" определяющие его деятельность:

- максимально полное удовлетворение пожеланий потребителей высококачественной продукции на взаимовыгодных условиях;

- создание обстановки, благоприятсвующей удовлетворённости трудом и всестороннему развитию сотрудников предприятия;

- лидерство среди производителей;

- внедрение и развитие новых технологий, расширение сферы деятельности и освоение новых рынков.

2.3 Философия основывается на ценностях:

- персонал - основной ресурс организации;

- командная работа - залог эффективной деятельности организации, направленной на достижение целей предприятия;

- творчество и личная инициатива;

- постоянное обучение и самообучение персонала предприятия.