Розрахунок основних показників в банку ЗАТ „Альфа-Банк”

2.2 Розрахунок основних показників в банку ЗАТ „Альфа-Банк”

Праця - цілеспрямована, корисна діяльність, в результаті якої людина створює необхідні засоби існування, і підвищення ефективності праці є важливою задачею в будь-якій суспільно-економічній формації.[16]

Всьго виділено 4 групи факторів,що вливають на продуктивність праці:

1) підвищення технологічного рівня;

2) удосконалення управління організацією виробництва і праці; концентрація и спеціалізація виробництва ;

3) зміна об'єму і структури виробництва; приріст об'єму виробництва і відносне зменшення чисельності ППП;

4) галузеві фактори.

Характерною рисою діяльності є матеріальне і моральне стимулювання праці. Матеріальне стимулювання надає великого впливу підвищенню продуктивності праці, на зростання культурно-технічного рівня персоналу і планомірний їх розподіл по районам країни. Відповідно оплата праці повинна відповідати ряду принципів. Так, темпи приросту продуктивності праці повинні опереджати темпи приросту заробітної плати.Також потрібно не допускати зрівняльної оплати праці, так як цим стримується ініціатива, гальмується продуктивність праці. Оплата праці персоналу повинна знаходитися в повній відповідності з його результатами. Оплата праці повинна бути стимулом для підвищення кваліфікації праці теоретичного рівня. Основою заробітної плати працівників є тарифні ставки та посадові оклади.

В банківській сфері широко застосовується преміювання. Воно здійснюється з фонду заробітної плати та фонду матеріального заохочення. До основних показників преміювання відносять: виконання і перевиконання планів, підвищення якості обслуговування клієнтів, покращення результаті діяльності блоку, відділення.

Облік праці і заробітної плати повинен стимулювати підвищення трудової активності працівників, кращому використанню засобів виробництва і робочого часу, неухильному зростанню продуктивної праці.

Для виконання задач, які стоять перед обліком праці і заробітної плати, необхідно вести точний облік особистого складу підприємства, затраченого робочого часу, кількості і якості виконаної роботи, забезпечити правильний розрахунок і своєчасну виплату заробітної плати робітникам і службовцям, і організувати суворий контроль над розподілом фонду заробітної плати.

Для того, щоб мати дані про використаний робочий час, на підприємствах ведеться табельний облік. Табельним обліком називається щоденна реєстрація часу перебування на роботі, невиходів, спізнень кожного робітника підприємства.

Широкого розповсюдження в банку ЗАТ „Альфа-Банк” отримала почасово-преміальна система оплати праці.

Згідно з нею, крім заробітної плати по тарифним ставкам і окладам за відпрацьований час, виплачують ще премії. Сума премії визначається по її розміру, вираженому у %, і по сумі заробітної плати, начисленої по тарифним ставкам і окладам. Всі дані по преміям ми бачимо в додатку №1

Вцілому в банку ЗАТ „Альфа-Банк” продуктивність праці з 2001 по 2007рр. зросла з 4000 до 11000 тис грн/чол

Отже, детально проаналізувавши виконані розрахунки, розглянувши головні складові виробництва – працю, персонал і оплату праці, можна зробити такі висновки:

Кадри - є найціннішою і важливою частиною продуктивних сил, підрозділяється на групи взалежності від багатьох факторів, причому для кожної сфери характерний особливий склад робітників, який постійно змінюється і вдосконалюється по мірі НТП і підвищення загального культурного рівня населення. Праця людей характеризується показником продуктивності праці. Результат трудової діяльності оцінюється виробітком продукції за одиницю часу з урахуванням економії праці. Характерною рисою виробництва є матеріальне і моральне заохочування праці.[6, стор. 47]

Таким чином, розглянуті показники являють собою ланцюг головних елементів виробництва, і їх співвідношення і регулювання прямим чином впливає на зниження чи приріст ефективності роботи підприємств будь-якої галузі.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦІЮ

3.1. Фактори, що впливають на задоволення роботою персоналу

Теорії мотивації до роботи можна розділити на дві групи:

- теорії змісту;

- теорії процесу.

Перші роблять упор на дослідження і пояснення того, що мотивує і які мотиви визначеного походження. Другі роз'ясняють той процес, який відбувається усередині людини, мотивації. Щоб дійсно зрозуміти мотивацію як явище, потрібен персональний підхід до розгляду.

1) Двухфакторна теорія мотивації Герцберга.

Ця теорія була створена Герцбергом на основі даних інтерв'ю, узятих на різних робочих місцях, у різних професійних групах і в різних країнах. Працівників просили описати ситуації, у яких вони почували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення від роботи. Відповіді були класифіковані по групах.

Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами. На задоволеність роботою впливають:

- досягнення (кваліфікація) і визнання успіху,

- робота як така (інтерес до роботи і завдання),

- відповідальність,

-просування по службі,

- можливість професійного росту

Ці фактори він назвав "мотиваторами". На незадоволеність роботою впливають:

- спосіб керування,

-політика організації й адміністрація,

- умови праці,

- міжособистісні відносини на робочому місці,

- заробіток,

- непевність у стабільності роботи,

- вплив роботи на особисте життя.

Ці зовнішні фактори одержали назву "факторів контексту", чи "гігієнічних" факторів. Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язувалися з змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особистості в самовираженні. Фактори, що викликають незадоволеність роботою, зв'язувалися з недоліками роботи із зовнішніх умов. З цими факторами легко зв'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати.

2) Ієрархія потреб ( Маслоу ).

Поводження особистості звичайно направляється його найбільш сильної в даний момент потребою. Це змушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потреби. Потреби можна групувати по-різному. П’ятиступінчату ієрархічну модель створив Абрахам Маслоу і триступінчасту – Алдерфер.[13]

Класифікація Маслоу представляє нам наступні потреби:

- фізіологічні ( спрага, голод, сон),

- потреба в безпеці,

- соціальні потреби (любов, приналежність до визначення соціальній групі),

- потреба в повазі (самоповага, успіх, статус),

- потреба в самовираженні.

Маслоу стверджує, що найбільш сильна потреба визначає поводження доти, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поводження, тобто не діє як фактор мотивації. Потреби задовольняються у визначеному порядку.

Фізіологічні потреби і потреба в безпеці - це первинні потреби, які повинні бути задоволені перш, ніж потреби більшвисокого рівня зможуть визначати поводження. Наприклад, посилення почуття голоду ставить потреба в їжі на центральне місце в поводженні людини, відрухаючи убік інші (наприклад, що задовольняють потреби в власному розвитку). На думку Маслоу, якщо існують дві однаково сильні потреби, то домінує потреба більш низького рівня. Отже, в одній і тій же ситуації в різних людей можуть існувати різні потреби, а зміну ситуації спричиняє зміна потреб однієї людини. Робота, як така, може дати можливість для задоволення потреб. У тому випадку часто мова йде про потреби більш високого рівня, зв'язаних з повагою і самовираженням. З іншої сторони, робота може бути способом вишукувати можливості для задоволення таких потреб поза роботою, і тоді домінують потреби більш високого рівня, зв'язані з умовами і факторами безпеки.

3) Теорія чекань ( Врум, Портер, Лоулер і ін. ).

Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Ціль звичайно зв'язана з прямим чи непрямими задоволеннями якої-небудь потреби.Сила спрямованості діяльності на досягнення мети залежить частково від того, якою мірою особистість почуває себе винагородженою за для досягнення мети. Сила прагнення до одержання чи винагороди іншої мети (іншими словами, виконавча мотивація) залежить від:

- цінності винагороди ( бажаності )

- його досяжності ( реальності одержання винагороди, "цінності чекань")

Те, що людина цінує, залежить від її потреб. Щоб людина була мотивованою на визначену діяльність, потрібно її досягнення в цієї діяльності винагороджувати тим, що вона цінує, і винагорода повинна бути зв'язана з досягненням мети так, щоб людина це помітила. Відчуття даремності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавський внесок, ускладнює досягнення мети і викликає ще більше відчуття даремності. Коло замикається. Від відчуття даремності може позбавить постановка реальних цілей, наближення чекань до реальності і винагорода від досягнення мети тим способом, що цінує сам працівник.

4) Ситуаційні, особисті і інші фактори, що впливають на мотивацію.

Спосіб керування й організаційний клімат є факторами, підприємства, що впливають на мотивацію в рамках. Це так називані посередницькі перемінні, тобто їхній вплив або породжує мотивацію, або перешкоджає їй. Іншими такими ситуаційними факторами є міжособистісні відносини на робочому місці, тиск на роботі в даний момент, що використовувався виробничий метод, а також існуючі на підприємстві культура і групові норми.

Ситуаційні фактори найчастіше перешкоджають працівнику у виконанні завдання бажаним способом (наприклад: відсутність інструментарію), і у такий спосіб з'являються перешкоди на шляху до досягнення мети.

Наприклад, з методів керування керівника чи проведеної на підприємстві кадрової політики робиться висновок про те, що досягнення мети ні в якому разі не спричинить за собою бажаної винагороди.

5) Потреби в досягненні, приєднанні, владі - як фактор поводження на роботі.

З погляду керування за результатами основними є три типи мотивації:

¾        Потреба в досягненні мети

Працівник, що має значну потребу в досягненні мети, ставить собі високі, але реальні цілі. Для нього важливі гарні досягнення.

¾        Потреба в приєднанні

Працівник, що випробує потребу в приєднанні, цінує людські відносини і дружбу і підтримує їх. Така людина може бути дуже ефективною при виконанні завдань, що вимагають групової роботи.

¾        Потреба у владі

Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливати на інших і тому шукає такі завдання і посади, де в нього був би відповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.

Мета власного розвитку - переконатися в тім, що керівники всіх ланок мають якості, необхідні в орієнтованому на результат трудовому колективі, і мотивацію для діяльності в якості ефективного керівника. Бажання керувати потрібно зберегти тим чи іншим способом протягом багатьох років, поки займаєш керівні посади. Практичні заходи за для власного розвитку як керівника в значній мірі пов'язані з етапом службової кар'єри даної людини. Відзначено як факт, що людина протягом своєї трудової діяльності проходить різні етапи. З багатьох причин критичний етап приходиться на середину кар'єри. У Массачусетському технологічному інституті здійснений досить великий дослідницький проект, зв'язаний із плануванням службової кар'єри. Ця робота була почата в зв'язку з таким спостереженням: частина інженерів втратила інтерес до техніки і замість цього захопилася проблемами людського поводження. Друга група інженерів цілком утратила мотивацію до роботи і звернула свою активність на родину і захоплення. Таким чином, число інженерів, що цікавилися технікою, постійно скорочувалося. Дослідженням було охоплено понад 3 тисяч чоловік, що працювали на різних рівнях і в різних посадах. На основі дослідження було виділено п'ять найважливіших факторів, що впливають на задоволеність роботою і мотивацію, а саме:

1. Різноманіття пропонованих роботою вимог до майстерності (самовираження). На практиці мова йде про тім, наскільки люди можуть використовувати на роботі свої сильні якості, про відповідність вимог, пропонованих роботою, і рівня своєї майстерності.

2. Ясність змісту задачі і передане нею почуття ототожнення роботою (робота як вона є). Якщо перше місце можна вважати структурним фактором, то ототожнення представляється активізуючим фактором.

3. Представлення про значення задачі для організації (цінність, статус). Власне відчуття важливості роботи і припущення про тім, як інші уявляють собі твою роботу, утворять у сукупності центральний фактор мотивації.

4. Зворотний зв'язок. Позитивне чи негативне підкріплення, отримане від начальника, колег по роботі чи підлеглих і зв'язане з успішністю роботи, збільшує задоволеність роботою.

5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно, збалансованість влади і відповідальності є п'ятим фактором, що впливає на задоволеність роботою. Те ж саме можна виразити і іншими словами: самодисципліна - це ціна волі. Звичайно,люди готові заплатити цю ціну. Дані фактори мотивують по-різному на різних стадіях перебування в однієї і тієї ж посади. Вирішальним моментом є тривалість виконання людиною однієї і тієї ж роботи, що не змінюється по змісту роботи. Найважливішими факторами для підтримки мотивації є наступні:

1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижним. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовій ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.

2. Збагачення змісту роботи і розширення її рамок (роблять вплив до 5-річного терміну).

3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична організація).

4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.

5.         Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного керування, виробнича демократія.

3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. На жаль, часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів- методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

-     персонал організації;

-     детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

-     стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

-     довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників,головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

-     ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

-     інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так, в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.[14, стор. 10]

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.