Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії

3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії

Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, має прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.

В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.

Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.

При впровадженні проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.

Робоча група створюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На період реалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадових обов’язків і займаються лише даним проектом.

Зміни у системі управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.

Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:

¾        Підбір проектної організації;

¾        Проведення тендера;

¾        Проектні роботи;

¾        Закупівля лінії;

¾        Купівля допоміжних матеріалів;

¾        Будівельні роботи;

¾        Доставка обладнання;

¾        Монтажні роботи;

¾        Пусконалагоджувальні роботи.

Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.

В результаті реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. (Організаційна структура проекту представлена на додатку Е).

За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.

Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізації даного проекту.

Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.

Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.

Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання і пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.

Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.

Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.

Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.

Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язані з оформленням митної документації.

Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.

В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі (графік Ганта по проекту приведений у Додатку Є). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.

Наступним кроком є побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами .

Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:

¾ керівник проекту координує роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;

¾ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);

¾ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;

¾ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;

¾ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;

¾ монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;

¾ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи і контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем – усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.

На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який і обслуговуватиме надалі даний об’єкт.

Крім змін організаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту, відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є досить коштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) – звітної інформації.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1.                Управление технико-экономическим развитием предприятия./ В.П. Александрова, Т.Т. Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: - Техника, 1987. – 144 ст.

2.                Економічне управління технічним оновленням. / В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М. Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь, 1993. - 248с.

3.                Бачевский Б.Е., Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия в условиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н., проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.

4.                Беленький П.Е., Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитием предприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.

5.                Бурыхин Б.С., Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия в условиях интенсификации производства. – Томск: Издательство Томского Университета, 1988. – 152 ст.

6.                Зайцев Б.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. – М.: Экономика, 1981. – 176 ст.

7.                Львов Д.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. – 255 ст.

8.                Муравьёв А.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. – 64 ст.

9.                Носов Н.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989. – 157 ст.

10.              Сапиро Е.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.: Экономика, 1980. – 176ст.

11.              Степанов А.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.: Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.

12.              Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге, перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.

13.              Турове О.Г. Организация производства и управления предприятием: ученик. – К. Основа, 2002. – 265ст.

14.              Суторміна В.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: підручник. – К.: КНЕУ. 2004. – 566с.

15.              Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – К.: КНЕУ, 2004. – 699с.

16.              Економічний аналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; за ред.. акад.. НАНУ, проф.. М.Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.

17.              Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004. – 208с.

18.              Цивільний кодекс України: Чинне законодавство зі змінами та доповненнями станом на 1 листопада 2006 р. – К.: 2006. – 328с.

19.              Закон України «Про господарські товариства» № 49 від 19.09.1991р.

20.              Закон України «Про інвестиційну діяльність» №47від 18.09.1991р.

21.      21. Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства”

22.      // Бізнес 14/ 03.04.06г.

23.      // Бізнес 21/ 23.05.05г.

24.      // Бізнес 12/ 21.03.05г.

25.      // Економіка АПК, 2005, №7

26.      // Вісник аграрної науки, серпень 2005р.

27.      // Економіка АПК, 2005, №2

28.      28. Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК- Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік

29.      Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку Форма №1 Баланс

30.      Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3. Форма №2 Звіт про фінансові результати

31.      www.marketing.vc/view_subsects.php

32.      brutto.com.ua

33.      cri.mcx.ru

34.      www.ukrindustrial.com/news

35.      quote.com.ua

Додаток А

Загальні збори акціонерів

Організаційна структура ВАТ „Галактон”

Наглядова рада товариства

	Ревізійна комісія

Генеральний директор

Дирекція

Господарський цех

Служба метрології і автомат.

Дільниця громадськ. харчуван

Додаток Б

Характеристика середовища функціонування підприємства ВАТ „ГАЛАКТОН”

¾  виявляємо групи факторів проміжного середовища

Аналіз середовища безпосереднього оточення

Група факторів	Фактори	Прояв фактора	Вплив на підприємство	Можлива реакція підприємства
Споживачі	Зміна вподобань споживачів	Відсутність бажання споживачів купляти наявну продукцію, бажання „нового”	Зменшення прибутків на 11,6%, збільшення запасів готової продукції на 3%	Розробка нових продуктів, удосконалення наявних, зняття з виробництва нерентабельної продукції (сири вершкові, йогурти «Френді»)
	Рівень плато спроможності	Неможливість задоволення першочергових потреб	Зменшення прибутків на 11,6%, збільшення запасів готової продукції на 3%	Розробка програми економії на виробничих витратах, що вплине на собівартість (близько 30%)
Постачальники	Постачальники фінансових ресурсів	Високі відсотки за кредит: 9-13%	Неможливість фінансування нових проектів	Пошук нових шляхів фінансування, з урахуванням внутрішнього середовища підприємства (введення нового обладнання, що дозволяє зменшити собівартість продукції, зменшення постійних витрат за рахунок введення енергозберігаючого обладнання)
	Постачальники сировини	Зменшення обсягів сировини на 2,2% і відповідно збільшення цін на неї на 34%	Зростання собівартості готової продукції на 13%	Утримування постійних постачальників, закупка у інших галузевих партнерів (при наявності залишків сировини або недоцільності її переробки)
Конкуренти	Обрана стратегія конкурента	Успішна реалізація обраної конкурентної стратегії	Усунення з лідерських позицій і зменшення частки ринку на 1-3%	Обрання відповідно оборонної або наступальної стратегії
	Кількість і розмір конкурентів	Розвиток і посилення конкуренції на ринку	Зменшення частки ринку на 1-3%	Виявлення конкурентних переваг (рівень ціна на продукцію, продукція з новими якісними характеристиками – біо-продукція, широкий асортимент), поглинання незначних конкурентів
Партнери	Надійність	Ефективна співпраця з партнерами	Ефективне функціонування господарської одиниці з урахуванням партнерських взаємовідносин	Закріплення взаємодії з партнерами – постачальниками сировини, фінансовими установами, дистриб’юторами тощо і подальше її удосконалення (гнучкість погашення заборгованості)

Сильні та слабкі сторони підприємства

Підсистеми внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. якості	Високоякісна продукція, наявність власних лабораторій	Невисока якість постачальницької сировини
2. постачання	Велика кількість постачальників, наявність логістичного відділу	Невисока якість постачальницької сировини
3. виробництва	модернізація виробничого обладнання, постійне удосконалення технологічних процесів	Залишки морально застарілого обладнання, висока енергомісткість виробництва
4. планування	Наявність системи планових документів	Часткове недотримання планових показників
5. соціального забезпечення	Повний соціальний пакет (включаючи пільги, оздоровчий відпочинок, святкові заходи тощо)	Не прослідковуються
6. фінансів	Прибутковість, фінансова стабільність	Незначна заборгованість, невеликі розміри кредитів
7. технічного забезпечення	Повне технічне забезпечення невиробничого персоналу	Не повна комп’ютеризація виробничого процесу
8. збуту	Ефективна збутова мережа	Відокремленість збутової мережі
9. управління	Чітко побудована організаційна структура управління та система контролю діяльності підприємства	Прослідковування бюрократичних засад управління, низький рівень розвитку аналітичних підсистем
10. маркетингу	Постійний моніторинг ринку, розробка конкурентних стратегій, постійна оновлюваність асортименту продукції, конкурентоспроможність продукції	Не прослідковуються
11. персоналу	Висококваліфікований персонал, ефективна система мотивації	Поділ на неформальні групи, що заважає співпраці у формально побудованих колективах, невідповідність з/п деяких категорій працівників

виявляємо групу факторів зовнішнього середовища

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство

Група факторів	Фактор	Вплив	Можливі дії підприємства
1. Економічні	Зменшення обсягів виробництва молока (у зв’язку зі зменшенням поголів’я тварин) Зниження якості сировинної бази (33% сировини надійшло від фермерських господарств, а 67% – від господарств населення)	(„-”) зменшення ринку молокопродуктів на 9,4%	Сприяння у розробці програми розвитку тваринництва в країні шляхом наукових розробок на підприємстві або за його сприяння Удосконалення систем управління якістю на підприємстві
2. Соціально-демографічні	Скасування ПДВ на дитячу молочну продукцію	(„+”)покращення рівня доходів населення країни	Сприяння у розробці проекту по скасуванню ПДВ на дитячу молочну продукцію
3. Політичні	Відсутність стандартів на всі види молочної продукції	(„-”)погіршення експортно-імпортних процесів в країні	Дотримання міжнародних стандартів до моменту введення національних
4. Конкуренція	Підвищення цін на молоко на 35% в зв’язку з посиленням конкуренції	(„-”)Загроза збільшення нереалізованої продукції на підприємствах на 4%	Ведення конкурентної стратегії зниження витрат, яка дозволяє зменшити ціни на 7% і тим самим збільшити частку ринку на 0,7%
5. Географічні	Концентрація постачальників сировини біля переробних підприємств	(„+”)покращення логістичних зв’язків з постачальниками сировини	Проектування майбутніх дочірніх підприємств у зоні концентрації постачальників сировини
6. Технологічні	Активний процес модернізації технологій в галузі	(„-”)Моральне старіння діючих технологій („+”)можливість удосконалення технологічного процесу	Розробка проекту введення нових технологій з подальшою утилізацією морально-застарілого обладнання строком близько 6 міс. і витратами близько 15млн.грн

Провівши комплексний аналіз та оцінивши фактори середовища організації – об’єкта аналізу – було зроблено SWOT-аналіз, який дозволяє визначити майбутні перспективи підприємства і галузі і шляхи їх розвитку.

Матриця SWOT-аналізу

		Зовнішнє середовище
		Можливості: ü        Активний процес модернізації технологій; ü        Захоплення нових сегментів ринку; ü        Збільшення частки експорту; ü        Підвищення платоспроможності населення	Загрози: ü        підвищення ціна на сировину; ü        Зменшення обсягів виробництва молока; ü        Зниження якості сировинної бази; ü        Відсутність шляхів зовнішнього фінансування
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: ü         лідерські позиції на ринку; ü         модернізація виробничого обладнання; ü         фінансова стабільність; ü         кваліфікований персонал	- Глобальне оновлення технологій; -         Вихід на іноземний ринок; -         Інвестування в нові види продукції	-          Зниження витрат за рахунок модернізованого обладнання; -          Введення технологічних процесів покращення якості сировини
	Слабкі сторони: ü         висока енергомісткість виробництва; ü         Невисока якість постачальницької сировини; ü         Незначна заборгованість; ü         Неможливість 100%-го інвестування проектів	-         Введення енергозберігаючого обладнання; -         Введення технологічних процесів покращення якості сировини	-          Отримання фінансових ресурсів; -          Розробка програм зменшення енергомісткості продукції та підвищення якості сировини; -          Розгляд варіанту диверсифікації

Додаток В

Технічний опис проекту: « Лінія по виробництву продукції в ПЕТ-пляшку»

Проектом передбачається придбання, монтаж і запуск устаткування по видуву ПЕТ-тари 0,5 і 1 літр і лінії по розливу продукції в ПЕТ-пляшку. Для виконання робіт по монтажу устаткування, по видуву і лінії по розливу буде придбано допоміжне устаткування і матеріали, що не входять в комплект постачання, необхідне для завершення технологічного процесу. Також передбачається понести витрати на сертифікацію устаткування і митні витрати.

¾        Придбання лінії по розливу молочної продукції в ПЕТ–тару Pragmatik ESL (виробництво Болгарії) продуктивністю 6000 пляш\год об'ємом 0,5 і 1 літр. Витрати близько 7477 тис. грн. без ПДВ.

¾        Придбання матеріалів для подачі допоміжних засобів (стисле повітря, холодна вода і т.п.) і готової молочної продукції до лінії і проведення робіт по їх монтажу. Витрати близько 182 тис. грн. без ПДВ.

¾        Купівля допоміжного обладнання и матеріалів, які не входять в комплект поставки згідно договору, але необхідних для забезпечення технологічного процесу (проміжний ресівер, електротехнічна продукція, силовий щит в підстанції ГПК і т.п.). Також плануєтся придбати етикетувальну машину для «слив-этикетки» на йогурт 0,5 літра, двусторонній маркувальник «Доміно», мембранний насос для подачі продукта типу «Тапфло-225», продуктивністю до 12 тонн\год. Заплановані затрати близько 787 тис. грн. без НДС.

¾        Митні витрати на оформлення документів на отримання устаткування при розмитненні на території України – 61 тис. грн. без ПДВ.

¾        Сертифікація устаткування органами стандартизації і сертифікації України – витрати близько 14 тис. грн. без ПДВ.

¾        Витрати за даним проектом складуть близько 8521 тис. грн. без ПДВ.

¾        Витрати за проектом, включаючи ПДВ, складають 8894 тис. грн.

Додаток Г

Розрахунок амортизації на обладнання „ПЕТ-лінія”

Амортизація поквартально за 2007р.
1	2	3	4	Всього
			148307	148307
Амортизація поквартально за 2008р
1	2	3	4	Всього
145834	143403	141011	138660	568908
Амортизація поквартально за 2009р.
1	2	3	4	Всього
136348	134074	131839	129640	531901
Амортизація поквартально за 2010р
1	2	3	4	Всього
127478	125353	123262	121207	497301
Амортизація поквартально за 2011р
1	2	3	4	Всього
119186	117199	115244	113323	464951

Додаток Г

Проектні ризики

Види ризиків та їх зміст	Наслідки	Дії, які зменшують ризики
Перевищення вартості обладнання	Збільшення кошторису проекту	Наявність чіткої фіксації цін на товари і послуги в контракті
Помилка у виборі постачальника обладнання	Неефективна реалізація проекту, збитки підприємства	Вибір постачальників зі стабільних регіонів з надійною репутацією
Невиконання контрактних зобов’язань підрядчиками	Зменшення якості виконуваної роботи або її відсутність, недотримання термінів проекту	Наявність альтернативних організацій-підрядчиків
Несвоєчасність постачання обладнання	Недотримання термінів реалізації проекту, несвоєчасний вихід продукції на ринок, збитки підприємства	Санкції, прописані у договорі постачання, щодо недотримання термінів поставки обладнання
Непередбачені витрати на будівельні роботи	Збільшення кошторису проекту, недотримання часових меж, порушення наступних етапів проекту	Точність в укладанні договорів, пошук оптимальних підрядчиків і постачальників буд..матеріалів
Зміна митної та експортно-імпортної політики	Несвоєчасність доставки імпортного обладнання, затримка його на митних кордонах тощо	Врахування всіх нових заходів з метою вчасної реалізації проекту
Платоспроможність замовника	Неможливість реалізації проекту; невиконання договірних умов	Резерв власних фін.ресурсів; запозичення коштів тощо
Відсутність попиту на майбутню продукцію	Неможливість реалізації продукту у терміни	Проведення рекламних кампаній
Збої при випробуванні нових установок	Несвоєчасний випуск продукції	Прогноз можливих проблем при випробуванні, оперативне реагування на їх вирішення