Методические основы диагностики несостоятельности (банкротства) организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. В.Г. БЕЛИНСКОГО

Факультет экономики, менеджмента и информатики

Кафедра менеджмента и экономической теории

«Дипломное проектирование»

На тему: «Методические основы диагностики несостоятельности (банкротства) организации»

Выполнила:

студентка гр. МО-52

Коняхина О. А.

Научный руководитель:

к.и.н., доцент Шутов В.С.

Проверил: д.э.н., профессор

Бондаренко В.В.

Пенза – 2007

Содержание

Введение

1. Сущность и структура антикризисного управления

2. Понятия, основные определения и особенности диагностики банкротства организации

3. Основные методики определения несостоятельности (банкротства) организации

4. Социально-трудовые показатели эффективности деятельности персонала, при диагностике несостоятельности организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях нормальное функционирование коммерческой организации независимо от формы собственности требует от руководства тщательного, системно-комплексного подхода к диагностике несостоятельности организации, а для грамотного управления финансами организации - разработки и реализации финансовой стратегии.

Россия медленно выходит из экономического кризиса, вызванного ошибками и просчетами перехода к рынку. Так, в послании Президента РФ 27 мая 2004 года отмечается, что с 1999 г. по настоящее время удалось восстановить лишь около 40% потерь.

Однако и в настоящее время около половины промышленных предприятий страны, с точки зрения формальных финансовых критериев, а часто и по существу, неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи, которая может быть предоставлена им в двух формах: либо в форме инвестиций; либо в форме процедуры финансового оздоровления, которое предполагает реформирование предприятия и появление на нем или на его базе имущественного комплекса эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника.

Мировой и отечественный опыт доказывает необходимость диагностики несостоятельности организации.

Слово «диагностика» (от слова «диагноз») в переводе с греческого языка означает распознавание, определение. Именно поэтому как понятие слово диагностика в настоящее время означает – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

Диагностика состояния предприятия – это учение о методах и принципах распознавания нарушений в экономических, финансовых и управленческих механизмах работы предприятия.

В современных условиях повышается самостоятельность коммерческих организаций в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль диагностики несостоятельности в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Результаты такого анализа необходимы, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям организаций.

Для того чтобы диагностика несостоятельности имела практическое применение, она должна быть, с одной стороны, комплексной, т.е. охватывать все стороны экономического процесса и выявлять всесторонние причинные зависимости, влияющие на деятельность организации. С другой стороны, диагностика должна обеспечить системный подход, когда каждый изучаемый объект рассматривается как сложная постоянно изменяющаяся система, находящаяся под воздействием ряда факторов внешней и внутренней среды. В связи с этим тема выпускной квалификационной работы является актуальной в современных условиях хозяйствования.

Цель исследования состоит в диагностике несостоятельности коммерческой организации и разработке мероприятий по его улучшению.

Для достижения поставленной цели рассмотрены следующие задачи:

- показана роль, цель и задачи диагностики несостоятельности коммерческой организации в принятии управленческих решений;

- раскрыты современные методики определения несостоятельности организации;

- проведена оценка финансового состояния коммерческой организации;

- предложены мероприятия по улучшению финансового состояния коммерческой организации.

Объект исследования - коммерческая организация ООО «Солинг».

Предмет исследования - финансово-хозяйственная деятельность коммерческой организации ООО «Солинг» за период 2007-2008 годов.

Базой для написания выпускной квалификационной работы явилась отчетность ООО «Солинг», научная литература, периодические издания РФ.

1. Сущность и структура антикризисного управления

 

Россия медленно выходит из экономического кризиса, вызванного ошибками и просчетами перехода к рынку. Так, в послании Президента РФ 27 мая 2004 года отмечается, что с 1999 г. по настоящее время удалось восстановить лишь около 40% потерь. [2, с. 54].

Однако и в настоящее время около половины промышленных предприятий страны, с точки зрения формальных финансовых критериев, а часто и по существу, неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи, которая может быть предоставлена им в двух формах: либо в форме инвестиций, которые прежнее руководство предприятием вряд ли сможет вернуть; либо в форме процедуры финансового оздоровления, которое предполагает реформирование предприятия и появление на нем, или на его базе имущественного комплекса эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника. Без сомнения важны обе формы, но наиболее реальна вторая.

Мировой и отечественный опыт доказывает необходимость организации антикризисного процесса в условиях рынка.

Антикризисный процесс – это процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В условиях рынка он включает в себя два блока процедур: антикризисное регулирование и антикризисное управление.

Антикризисное регулирование – это воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, на уровне конкретного предприятия. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении профилактических, оздоровительных процедур, реорганизационных или ликвидационных мероприятий. [1, с. 330].

Термин «антикризисное управление» стал применяться в России совсем недавно. Считается, что причина его появления и заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития в 90-е годы прошлого века. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис. Но все больше и больше людей, особенно принимающих и реализующих решения, сегодня понимают, что из кризиса экономику, все общество способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного управления».

Антикризисное управление это:

-  предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

-  анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

-  бизнес планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

-  разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля над их реализацией. [4, с. 45].

Таким образом, важность антикризисного управления заключается в формировании условий, факторов на предприятии, влияющих на ориентацию и действия персонала в кризисных условиях.

Такими факторами, в частности, являются:

- особенности ситуации; лимит времени на анализ ситуации, выработку и принятие решения; наличие и качество информации;

- состояние рынка, выпускаемой предприятием продукции; подготовленность персонала к действиям в кризисной ситуации;

- соответствие правовой основы деятельности персонала характеру кризиса;

- функциональное состояние персонала, характер и уровень его профессиональной мотивации; отсутствие противоречий в развитии предприятия и т.п.

В целом, антикризисное управление есть реализация классического принципа управления, согласно которому - для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решения на предприятии должны, как минимум, соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Самый худший вид кризиса – это кризис управления, который означает следующее:

- проблемы возникают внезапно, вопреки ожиданиям и не соответствуют опыту прошлой деятельности предприятия;

- модели и методы управления, апробированные в принципиально иных условиях, становятся неприемлемыми в новых условиях.

В самом общем виде управленческий кризис проявляется в нарушении связей между управляющими и управляемыми системами предприятия, а самый худший вариант его – ситуация, когда управляемая подсистема активно начинает бороться против управляющей подсистемы.

Антикризисное управление, как система, состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом антикризисного управления является возможная кризисная ситуация и меры по предотвращению, или смягчению отрицательных последствий кризиса в ходе деятельности предприятия, организации.

Субъектом антикризисного управления является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

В современной России уже накоплен определенный опыт антикризисного управления, как с точки зрения теории, так и практики.

В современной литературе по антикризисному управлению раскрыты основные теоретические положения этого процесса. Они включают следующие ключевые моменты. [3, с. 12].

1) Характеристику этапов развития управления, которые отражает сдвинутая логистическая кривая.

2) Доказательство необходимости и возможности антикризисного управления, определяемое следующими факторами и причинами:

-  человеческим фактором, т.е. возможностью осознанной человеческой деятельности по прогнозированию и предотвращению кризисов;

-  знанием циклического развития социально-экономических систем по горизонтали и вертикали;

-  целями развития, которое, как правило, происходит в сложных, противоречивых условиях, с опасными последствиями кризисов для людей, общества, природы.

3) Обоснование и характеристика проблематики антикризисного управления. Она представлена следующими четырьмя группами:

- первая группа, включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

- вторая группа, связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.

- третья группа, представлена различными технологиями антикризисного управления (анализа обстановки, ее прогнозирования, выработкой вариантов решения, их реализацией, подведением итогов, корректировкой решений).

- четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

4) Раскрытие сущности антикризисного управления.

5) Определение основных проблем антикризисного управления как методологии и организации их решения в условиях кризисного функционирования организации.

6) Разработка требований к антикризисному управлению.

7) Определение особенностей антикризисного управления в части его процессов и технологий, главными их которых являются:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инвестиционных и инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления;

- использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации;

8) Обоснование общих и конкретных причин кризисов.

9) Обоснование основных функций, задач и этапов антикризисного управления как видов деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

10) Обоснование и раскрытие основных ограничений, препятствующих антикризисному управлению и определение путей, которые их снимают.

11) Определение критериев эффективности антикризисного управления, которая, в свою очередь, зависит от следующих факторов:

- профессионализма антикризисных управляющих и все других лиц, принимающих и реализующих решения;

- искусства управления всех руководителей, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки;

- методологии разработки рискованных решений;

- научности анализа обстановки, прогнозирования, тенденций;

В целом, эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса с затраченными на это ресурсами.

Как и любой управляемый процесс - антикризисный процесс имеет свою технологию.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения его отрицательных последствий.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из следующих концептуальных блоков. [11, с. 87].

Блок 1. Создание группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации с наделением ее определенными полномочиями и ресурсами. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией.

Блок 2. Проверка целесообразности проведения мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. Разработка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. На этом этапе осуществляется сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисного состояния, определение необходимых ресурсов, проверка возможностей достижения целей.

Блок 4. Создание системы реализации управленческих решений. На данном этапе определяются конкретные исполнители с наделением их соответствующими полномочиями и ресурсами.

Блок 5. Реализация управленческих решений. На этом этапе проводятся конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых позволит достигнуть поставленных целей антикризисного управления.

Блок 6. Проверка качества выполнения управленческих решений, которая может иметь как положительную, так и отрицательную оценку.

Блок 7. Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

В целом, антикризисное управление представлена следующими основными частями и входящими в них блоками.

Первая часть: « Кризисы в тенденциях макро - и микроразвития», состоит из следующих блоков:

- кризисы в социально- экономическом развитии;

- тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов;

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- кризисы государственного управления;

- кризисы в управлении организацией (фирмой).

Вторая часть: « Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- основные черты и технологии антикризисного управления;

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- диагностика кризисов в процессах управления;

- маркетинг в антикризисном управлении;

- стратегия и тактика антикризисного управления;

- правовые и организационные проблемы банкротства.

Третья часть: «Ключевые факторы антикризисного управления», состоит из следующих блоков:

- риски в антикризисном управлении;

- инновации в антикризисном управлении;

- инвестиции в антикризисном управлении;

- оценочная деятельность в АКУ.

Четвертая часть: «Человеческий фактор антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- человеческий капитал АКУ;

- антикризисное управление персоналом организации;

- механизм конфликтологии в антикризисном управлении;

- менеджер по антикризисному управлению;

- психологические аспекты антикризисного управления;

- корпоративность в АКУ.

Пятая часть: «Антикризисное управление и процессы общественного развития» состоит из следующих блоков:

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- региональные аспекты АКУ;

- роль профсоюзов в АКУ.

Шестая часть: «Зарубежный опыт антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- «новый курс» Рузвельта в США;

- опыт известных менеджеров развитых стран мира;

- использование зарубежного опыта в России.