Правовое обеспечение проекта

2.4. Правовое обеспечение проекта

ОАО «Мегафон» является собственником имущества, переданного
ему участниками в качестве вкладов, а также произведенного и
приобретенного Обществом за счет его хозяйственной деятельности.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение

находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением.

ГК предусматривает у акционерного общества необходимый минимум участников (п.1 ст.88).

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц» в единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о создании ОАО «Мегафон».

ОАО «Мегафон» осуществляет свою деятельность на основе лицензии.

Общество имеет право:

-  в порядке, установленном законом, участвовать в деятельности и создавать в РФ и других странах хозяйственные общества и другие предприятия и организации с правами юридического лица;

-  помещать денежные средства в ценные бумаги, находящиеся в обращении;

-  проводить аукционы, лотереи, выставки;

-  участвовать в ассоциациях и других видах объединений;

-  проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах в порядке, установленном законодательством и др.

Участники Общества обязаны:

- соблюдать требования устава и решения органов управления
Общества, принятые в рамках их компетенции;

сохранять конфиденциальность по вопросам, касающимся
деятельности Общества, перечень которых определяется Общим собранием;

- немедленно сообщать директору и другим участником Общества
о невозможности оплатить заявленную долю в уставном капитале.

Участники имеют право:

-  участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном настоящим Федеральным законом и учредительными документами общества;

-  получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

-  принимать участие в распределении прибыли;

-  продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и настоящим уставом;

-  в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников и др.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников. Директор Общества:

-  рассматривает текущие и перспективные планы работ;

-  обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

-  распоряжается имуществом Общества в полном объеме;

-утверждает штатные расписания Общества, а также филиалов и представительств Общества;

-  принимает на работу и увольняет с работы сотрудников;

-  в порядке, установленном законодательством, настоящим уставом и Общим собранием участников, поощряет работников Общества, а также налагает на них взыскания;

-  принимает решения о командировках;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества,
заключает договоры и совершает иные сделки;

-утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

-принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества и др.

Директор имеет право принимать решение на получение кредитов в рублях и в иностранной валюте. Назначение и увольнение главного бухгалтера, руководителей филиалов и представительств, а также иных лиц, обладающих правом подписи финансовых документов, производятся директором. Решение директора о наложении взысканий на главного бухгалтера, руководителей филиалов и представительств должно быть согласовано с учредителем Общества.

Право подписи от лица Общества имеют директор, а также специально уполномоченные им лица.

Ликвидация и реорганизация Общества производится по решению Общего собрания участников. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в настоящий устав.

Общество ликвидируется в следующих случаях:

-  по решению Общего собрания участников;

-  решением суда в случаях, предусмотренных законодательством.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектив-. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления рисками на предприятии.

 

3.1.Пути минимизации рисков предприятия на рынке.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы Компании, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость нали­чия на предприятии эффективной системы управления риском и мониторинга среды. Проект орга­низации системы управления риском Компании ОАО «Мегафон» предусмат­ривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения –отдела поуправлению риском и мониторингу среды..

Необходимо чтобы отдел управления риском включал в себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых меро­приятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в про­цессе управления риском и связаны информационными потоками. Однако ру­ководству предприятия должна принадлежать ключевая роль в решений про­блем управления риском.

Отдел по управлению риском является логичным дополнением к организа­ционной системе управления предприятием. Отобразим на рисунке (прило­жение 3), схематично структуру управления при введении отдела управления риском.

Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:

-  оценить возможные убытки, связанные с рисками;

-  принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним сами, отказывается от них или пере­дает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

-  по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной програм­мы целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ) на уровне пред­приятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии предварительную и ос­новную.

На предварительной стадии должно быть ознакомление с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволяет принять решение. предшествующее основной стадии разработки ПЦМ, и возможность приступить к непосредственной разработке программы.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должна иметься всю необходимая для это­го информация. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использовани­ем справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществ­лять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

-  выявления возможных рисков;

-  снижения финансовых потерь, связанных с рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с лю­бой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим рис­ком, может осуществляться, например, следующим образом: устране­нием существующего риска, предотвращением возможного риска, непосред­ственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предот­вращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компен­сацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также

-Содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

-Принципы управления рисками, учитываемые в программе.

-реализация поставленных целей и задач управления рисками требует уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, ко­торые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми нужно

руководствоваться при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь определяются стратегией предприятия.

Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следую­щего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данного предприятия риск-менеджмента. Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается фирма, многочисленны и разно­образны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать (см. 1 главу). Процедуры управления рисками. К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);
- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется об­щей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, за­висит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых

возможностей фирмы, с другой. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной.

Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

-  отказ от рисков;

-  передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери плани­руемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

принятие рисков на себя;

передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофи­ческие риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно поч­ти равнозначное использование всех процедур управления рисками :

-  отказ от рисков;

-  принятие рисков на себя;

-  передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управ­ления рисками являются пороговые значения, установленные либо по веро­ятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по не­которым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Таким образом, сле­дующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предвари­тельный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование превентивных мероприятий, анализ рисков после плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредствен­ная процедура отбора превентивных мероприятий, нужно провести некото­рый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия ре­шений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ.. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в ре­зультате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с
учетом

выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

-  формирование плана превентивных мероприятий;

-  выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

-  те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

-  те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков можно определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению веро­ятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характе­ристик. Результатом этапа окончательного формирования программы це­левых мероприятий по управлению рисками является разработанная про­грамма управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы. Программа должна содержать: план прове­дения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий., конкретные методы управления по всем рис­кам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступле­ния убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально воз­можного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета ко­эффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэф­фициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

;Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных дого­воров Компании ОАО «Мегафон» является использование страховых инст­рументов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособ­ными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ре­сурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося товара и идти на прочие дополнительные затраты.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность договорных поставщиков к покупателей продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отрас­левую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях.

Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочте­ний клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков Компании ОАО «Мегафон» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами. На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя, их друг с другом, в самых различных сочетаниях,можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необхо­димыми для этого дополнительными затратами. На основании проведенного выше анализа возникновения рисков и способности управления рисками «Ме­гафон» хочется отметить, что введение антирискового отдела в организацион­ную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффек­тивным в масштабе деятельности всего предприятия.

3.2.Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском.

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и. как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управле­ния рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько про­блем:

-  оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

-  принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

-  по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой явля­ется снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной програм­мы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и ос­новную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позво­лит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ. и приступить к непосредственной разработке программы.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три ста­дии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентив­ных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим эта­пам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функ­ционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижение финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с лю­бой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвраще­нием возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедре­нии ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообраз­ны.

Все риски делятся на две большие группы — чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спе­кулятивные экономические риски — те риски, положительный и отри­цательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

-  принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

-  отказ от рисков;

-  передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осто­рожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

-Отказ от рисков

-передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно пред­почтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

-  отказ от рисков;

-  принятие рисков на себя;

-  передача рисков другим субъектам

-  Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с кото­рыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной ста­дии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных ме­роприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное форми­рование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предва­рительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

К таким ме­тодам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ..

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ,

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ог­раничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий — здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Oi, так и по всей группе мероприя­тий EiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограниче­нием общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий.

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентив­ного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в резуль­тате его внедрения.

3пмi<Эпмi (3.0)

где Зпмi —затраты на проведение i-ro превентивного мероприятия;

Эпмi —экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-ro превентив­ного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-ro мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

-  предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

-  формирование плана превентивных мероприятий;

-  выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

-  те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

-  те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых ме­роприятий по управлению рисками является разработанная программа управ­ления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязатель­ный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприя­тий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, пе­речень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, кон­кретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения' следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер. однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с вероятного и ожи­даемого убытков.

3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основан­ном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений макси­мально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффи­циента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных ви­дов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (3.1)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (3.2)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (3.3)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Например если:

НВеУ=11,53тыс.руб.

МВоУ= 16тыс.руб.

ОУ= 6тыс.руб.

ФВ= 92тыс.руб.

КНВеУ =(11,53*92)/92= 11,53%

КМВоУ = (16*92)/92= 16%

КОУ = (6*92)/92=6%

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных ви­дов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (3.4)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (3.5)

К(ОУ)ГЩМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (3.6)

где НВеУПЦМ_; МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероят­ный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ; РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ. Заметим, что в числителе формул (34), (35) и (36) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

пример:

НВеУПЦМ = 11,53тыс.руб.

МВоУПЦМ = 16тыс.руб.

ОУПЦМ = 6тыс.руб.

РПЦМ= 3.4тыс.руб.

ФВ = 92тыс.руб.

То исходя из формул:

К(НВеУ)ПЦМ=(11.53+3.4*92)/923,525%

К(МВоУ)ПЦМ=(16+3.4*92)/92=3,574%

К(ОУ)ПЦМ=(6+3.4*92)/92=3,465%

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означа­ет, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию со­ответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том_;. что фирма испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициен­ты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

Рассматривая систему управления рисками, используемую на предприятии

ЗАО « Мобиком Центр» следует выделить такие методы снижения степени риска как методы уклонения, диссипации и самострахование.

Метод уклонения от рисков в основном используется: отказ от ненадежных партнеров, от­каз от рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков. Приме­нение методов диссипации характерно тем, что данное предприятие распреде­ляет общий риск путем объединения с другими участниками, заинтересо­ванными в успехе общего дела.

Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом предприятии являются различные варианты диверсификации.

Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация поставок, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения» , от ненадежности отдельных поставщиков.

Помимо методов диссипации риска и диверсификации рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как само­страхование. На предприятии создан резервный фонд, он формируется за счет от­числений из прибыли, оставшихся в распоряжении предприятия после уплаты на­логов к других обязательных платежей.

Еще один способ снижения рисков на предприятии является страхование. Компания «Мегафон» в своей деятельности применяет такие виды страхования как имущественное, страхование ответственности. Имущественное страхование -отрасль страхования, в которой объектом страховых отношений выступает имущество в различных его видах (строения, оборудование, транспортные средства, продукция).

Кроме вышеперечисленных методов в Компании используется один из приемов компенсации риска - «мониторинг социально-экономической и норма­тивно-правовой среды.

Анализируя используемую в данной организации систему управления риска­ми в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так как предприятие полностью незащищено от таких видов рис­ков как имущественные риски (в наличии предприятия имеется всего пят:, страховых полюсов, в основном ссылающихся на негативное воздействие 3-х лиц и форс-мажорных обстоятельств), инфляционные риски, риски; изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены риски неисполнения договоров. возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страхо­вой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабиль­ность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков. Основным моментом является отсутствие системы наблюдения, прогнозирования и управления рисками.

 Конкурентоспособность во многом зависит от желания и умения трудиться. В Компании недостает чувства того, что работа представ­ляет собой нечто самоценное. Если речь идет о сопоставлении конкурентоспо­собности, то только высокого уровня производительности труда недостаточно. Например: профессиональная работа не стоит слишком высоко в иерархии ценностей среди трудоспособного населения, а финансовые стимулы не явля­ются достаточно действенным средством мотивации производительности тру­да.

 Нежелание работать в сфере обслуживания может оказаться фатальным для развития Компании ОАО «Мегафон», особенно в случае, если это - одна из важнейших отраслей фирмы, т.е. работа с абонента­ми. Прежде надо понять, что работа в сфере обслуживания не означает уни­жения человеческого достоинства. Это обычная работа, необходимая для кон­курентоспособности Компании, в которой абонент хочет и должен быть глав­ным действующим лицом.

Уровень претензий. Общество привыкло рассматривать свой высокий жизненный уровень как нечто само собой разумеющееся, т. е. пользование бо­лее современными видами техники сотовой связи. Такая позиция лишает об­щество всякой гибкости, снижает в конечном счете конкурентоспособность Компании. Это делает неуправляемыми бюджет фирмы, систему социальных гарантий, уровень издержек на рабочую силу.

Открытость внешнему миру. Препятствия доступу иностранных то­варов на внутренний рынок, возможности иностранным гражданам получить контрольный пакет акций в предприятии, склонность к переоценке собствен­ных возможностей и достоинств, нежелание изучать мировой опыт и т.п. нега­тивно влияют на экономику.

Мобильность рабочей силы. Высокий уровень жизни, развитая система социальных гарантий вызывают желание рабочей силы учиться, работать и по­вышать свою квалификацию, постигать опыт других Компаний.

Дух конкуренции. Конкурентоспособность формируется там. где при­сутствует дух соревнования. Корпоративность Компании ОАО «Мегафон яви­лась основой так называемых общественных договоров, благодаря которым б значительной мере были достигнуты успехи в прошлом

Все эти критерии позволяют обеспечить и повысить конкурентно способность Компании ОАО « Мегафон».

Услуги предоставляемые Компанией ОАО «Мегафон» для повышения стабильности и спроса на рынке сотовой связи,

Пакет услуг обязательно включает в себя базовые услуги: SMS, запрет вызова, переадресация вызова, услуга поддержки русского языка в SMS, ожида­ние/удержание вызова, определение номера, запрет определения номера, голосовая почта, роуминг, конференц-связь, передача факса, передача данных. Также, каждый регион представляет свой пакет дополнительных услуг, кото­рый состоит из SMS-услуг, услуг мультимедиа, SIM-меню, WAP и передачи данных (GPRS), мобильного позиционирования, SMS-игр, Java-игр, админист­ративных услуг, информационных услуг, развлекательных голосовых услуг.В настоящий момент проект "Единая карта оплаты ОАО 'Мегафон'" запущен в коммерческую эксплуатацию на территории обслуживания регио­нальных операторов: Мегафон-Москва, Мегафон-северо-запад, Мегафон-центр, Мегафон-Кавказ, Мегафон-Поволжье, Мегафон-Урал, Мегафон-Сибирь и МегаФон-Дальний Восток.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения кон­курентоспособности товара как развитие новых направлений взаимодействия с потребителем, таких как: - проведение различных акций для привлечения новых абонентов; продление акций по желанию клиента. Это позволяет увеличить число абонентов Это направление можно сравнить с ключевым направлением в конкурентной борьбе ФОССТИС формирование спроса и стимулирование сбыта. Это достигается различ­ными видами рекламы. Задача же стимулирования сбыта - побуждение абонен­та участвовать в новых розыгрышах к последующим участием в них. В этом случае Компания использует проведение акций с розыгрышем призов.

С целью привлечения большего числа абонентов, повышения конкурен­тоспособности и увеличения прибыли Компании ОАО «Мегафон» оказы­вает безлемитные услуги - бесплатные разговоры внутри сети. А так как в последнее время все больше усиливается освоение пользователями Интернет-пространства, Компанией ОАО «Мегафон» создан сайт . На сайте представ­лена информация о услугах предоставляемых компанией, о акциях, кото­рые проводятся в данный момент, информация ежедневно обновляется.

. На мой взгляд, такие электронные версии усиливают взаимодействие с абонентом, которому удобнее не выходя из дома или офиса узнать о ценах и тарифах Компании и просматривать информацию на экране компьютера, что в свою очередь обеспечивает более высокую конку­рентоспособность фирмы.

В дальнейшем Компания ОАО «Мегафон» планирует осуществлять об­служивание абонентов через электронный сайт. Сайт Компании ОАО «Мега­фон» позволяет абонентам получать подробную информацию о ее развитии. о статистике своих заказов в режиме онлайн, осуществлять и отслеживать в:е операции, связанные с выбором, заказом того или иного тарифного плана, не выходя из офиса или дома.

Руководство фирмы считает, что электронный каталог станет дополни­тельной возможностью по продвижению своей продукции. В числе явных преимуществ такого общения с абонентами Компания называет новые воз­можности в области оптимизации корпоративного сайта и быстрого доступа к информации, возможность обрабатывать большой объем информации. Также с помощью сайта абонент легко может ознакомиться в любое удобное время и на любой период, не выходя из дома или офиса.

В перспективе, в целях повышения конкурентоспособности, Компания ОАО «Мегафон» планирует проведение дополнительных рекламных меро­приятий:

-Увещевательной рекламы, она приобретает особую значимость на этапе роста, когда перед фирмой встает задача формирования избирательного спроса. Часть увещевательных объявлений смещается в категорию сравнительной рек­ламы, которая стремится утвердить преимущество одной марки за счет кон­кретного сравнения ее с одной или несколькими марками в рамках данного то­варного класса.

Задачи:

·  формирование предпочтения к марке;

·  поощрение к переключению на вашу марку;

·  изменение восприятия потребителем свойств товара.

Самый необходимый элемент в рекламной деятельности Компании ОАО «Мегафон»- эмоциональная реклама, так называемая подкрепляющая реклама. которая стремится уверить нынешних абонентов в правильности сделанного ими выбора. В подобных рекламах часто фигурируют довольные покупатели располагающая дружеская атмосфера.

Задачи:

•  пробуждение у абонента симпатии к бренду «Мегафон»

•  создание имиджа

•  повышение доверие как к услуге, так и к самой фирме производителю

•  привлечение внимания потребителей к определенном), элитармому поведению

Самое главное и эффективное средство распространения рекламы в Компании ОАО «Мегафон» считается аудиовизуальная реклама:

- рекламные кинофильмы ( рекламно-технические фильмы, рекламно-
престижные фильмы, рекламная экспресс информация) - обычно это короткие
рекламные фильмы, демонстрирующиеся среди широких слоев населения либо в кинотеатрах, либо на выставках и фестивалях;

- телевидение - представителями рекламы на телевидении являются рекламные ролики, а также телеобъявления и телезаставки по различным акциям.