Методика прийняття стратегічних рішень

1.3. Методика прийняття стратегічних рішень.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.1). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1.2

Стратегічні альтернативи

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [19, С. 66]

3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Вибір стратегії.

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 67] Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації 1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття 2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення 3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція

III квадрант стратегій IV квадрант стратегій

1. Скорочення видатків 1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення 3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Ліквідація

 Повільне зростання ринку

Рис. 1.1 - Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, С. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [19, С. 69]

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

•  реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

•  негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

•  виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Висновки до розділу 1.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Природно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Маяк” знаходиться в південно-західній частині Мелітопольського району Запорізької області.

Господарство має один населений пункт с. Мордвинівка, який віддалений від районного – м. Мелітополь на 18 км, а від обласного центру – м. Запоріжжя – на 120 км. Віддаленість господарства від товарного залізничного шляху становить 25 км.

Кліматичні умови району розташування господарства відносяться до континентальних; вони характеризуються нестачею опадів, низькою відносною вологістю та високими температурами влітку.

Багаторічна середньодобова відносна вологість повітря за період квітень – жовтень складає 61% (сама висока у жовтні – 72% і сама низька в липні – 35%). Кількість днів за цей й же період з відносною вологістю нижче 56% складає 30,4% загальної кількості. Причому, найбільша кількість таких днів буває в липні та серпні. Це вказує на можливість повітряних посух, що створюють умови сильного випарювання вологи ґрунтом та рослинами.

Середньорічна температура повітря в районі розташування господарства за декілька останніх років складає +10°С. Самим теплим місяцем є липень, самим холодним – січень з температурою -10°С.

Середня тривалість без морозного періоду складає 190 – 200 діб. Вегетаційний період холодостійких культур складає 220 діб, а відносно теплолюбних – 180 діб.

Середній розмір поля рільничих культур 9-ти польної сівозміни складає 140 – 150 га.

Ґрунтоутворювальними породами на більшості територій товариства є пальметно-бурий, жовто-бурий та карбонатний ліс. Найбільшу площу займають темно-каштанові солонцюваті ґрунти – понад 31,6% від загальної земельної площі господарства, каштанові солонцюваті ґрунти – 25,9%, лугові чорноземи – 13% тощо.

В цілому рельєф та гідрологія території господарства сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, механізованого обробітку грунту, збору врожаю та отримання високих результатів.

Земля – основа аграрного виробництва. Аграрні формування повинні берегти закріплені за ними землі, раціонально їх використовувати і збільшувати родючість.

Для аналізу структури, стану та використання земельних ресурсів визначають такі показники: структуру земельних угідь (процентне відношення видів угідь у загальній земельній площі); коефіцієнт освоєння землі під сільськогосподарське виробництво (відношення площі сільськогосподарських угідь до загальної площі землі, закріпленої за господарством); коефіцієнт розораності сільськогосподарських угідь (відношення ріллі до сільськогосподарських угідь); коефіцієнт використання ріллі (відношення площі, зайнятої під сільськогосподарські культури до загальної площі ріллі).

Таблиця 2.1

Розмір та структура земельних угідь

Земельний фонд господарства протягом останніх 5 років залишався майже незмінним. Розглянемо в таблиці 2.1 склад і структуру земельних угідь, виходячи з їх фактичного стану на 1 січня 2005 року.

Загальна площа господарства – 3501 га, з яких 99,1% або 3469 га припадає на сільськогосподарські угіддя. Площа ріллі – 2745 га, що складає 78,4% від загальної земельної площі та 79,1% від сільськогосподарських угідь. На пасовища припадає 488 га (або 13,9% – від загальної площі та 14,4% – від площі с/г угідь). В господарстві в наявності є зрошувальні землі частка яких складає 59,6% від загальної земельної площі та 68,2% від сільськогосподарських угідь. Завдяки тому, що більше половина земель в господарстві зрошуються господарство є доцільним для вивчення обраної теми. Більш детально представити ситуацію, ми можемо розглянувши таблицю 2.2, а саме проаналізувати зміни в структурі земельних угідь господарства за останні 5 років.

Таблиця 2.2

Динаміка структури земельних угідь ТОВ „Маяк”

Аналіз таблиці показав, що в ТОВ „Маяк” на протязі аналізує мого періоду відбулися незначні зміни в розмірах земель. Площа сільськогосподарських угідь скоротилась на 4,3%. Площа рілля займає 79,1%, площа під багаторічні насадження становить 4,8%, сінокоси та пасовища займають 2% та 14,1 відповідно.

Для всебічної характеристики й оцінки невикористаних резервів господарства при аналізі, крім прямих показників, використовують непрямі. До них належить: площа посівів найважливіших культур, поголів’я худоби, вартість основних фондів, чисельність працівників та ін.

Для того, щоб визначитись з розмірами господарства порівнюємо його з сусіднім господарством, а також з середніми даними по сільськогосподарським підприємствам Мелітопольського району (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3

Розміри господарства (2004 рік)

З таблиці 2.3 бачимо, що по всім показникам, обраним для аналізу, наше господарство перевищує сусіднє. Більш ніж в 2 рази вищий рівень виробництва валової та товарної продукції. При цьому вартість основних виробничих фондів більша за сусіднє на 51 чоловіка або на 115%. Значно перевищує сусіднє господарство по валовому виробництву всіх видів сільськогосподарської продукції.

Порівняння з середніми даними по району, показує нам що аналізуєме господарство має середні розміри, оскільки відхилення від середніх даних незначне. Так площа сільськогосподарських угідь менша на 8,6% або на 285,3 га. Площа ріллі менша на 1,7%. А по вартості основних виробничих фондів наше господарство більше на 29,6% за середні дані по району. Відхилення по валовому виробництву сільськогосподарської продукції в основному не перевищує 25%.

Сутність спеціалізації проявляється в тому, що підприємство відповідно конкретним грунто-кліматичним умовам організує виробництво одного або двох видів продукції рослинництва або тваринництва, розвиваючи разом з тим допоміжні галузі, які не заважають розвитку основних галузей, а навпаки пристосовуються до них або їх обслуговують.

Структура товарної продукції відображає спеціалізацію підприємства, яка виражається за допомогою словесної форми.

Структура товарної продукції визначається, як відсоткове співвідношення продукції окремих культур і галузей в загальній сумі вартості товарної продукції по господарству, яка приймається за 100%. Напрямок спеціалізації визначається в середньому за період. Рівень спеціалізації визначається по коефіцієнту спеціалізації, який розраховують за формулою:

 100

К_С = ¾¾¾¾¾¾¾¾ (2.1)

S Р (2∙і – 1),

ⁿ⁼¹

де Р – питома вага кожної галузі в структурі товарної продукції;

і – порядковий номер виду товарної продукції в ранжируваному

ряду по питомій вазі, починаючи з найвищого.

На рис. 2.1 ображена структура товарної продукції в середньому за п’ять років у період з 2000 по 2004 роки.

Рис. 2.1 – Діаграма структури товарної продукції.

Таблиця 2.4

Структура товарної продукції господарства

З таблиці 2.4 ми бачимо, що господарство має зерно-соняшниково-плодова. В середньому за п’ять аналізуємих роки на продукцію рослинництва припадає 81,4% від товарної продукції господарства, на продукцію тваринництва 8,3%, а на допоміжні виробництва з надання робіт і послуг на сторону 10,3%.

Визначимо коефіцієнт спеціалізації, який дорівнює:

К_с = 100/398,43 = 0,25

Це свідчить про те, що господарство має середній рівень спеціалізації.

Похожие работы

Розробка заходів щодо врегулювання відносин власності на майно

Скачать

159566

15

3

... паю кожного Співвласника за календарний період обрахування за формулою: Пмі = НЗскор де Пмі – розмір індивідуального майнового паю кожного Співвласника, грн. РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА СТАНУ ВРЕГУЛЮВАННЯ ВІДНОСИН ВЛАСНОСТІ НА МАЙНО В СТОВ “АГРОФІРМА “ДРУЖБА”, ПІДПРИЄМСТВІ ПРАВОНАСТУПНИКУ КСП “ДРУЖБА”   2.1 Природно-економічна характеристика СТОВ “Агрофірма “Дружба” Приазовського району Запорізької ...

Економічна характеристика країн Третього світу. Нові тенденції розвитку

Скачать

127827

5

0

... системою регіональних центральних банків може бути Західно-африканська валютна спілка (зона франка). Виходячи із завдань забезпечення прискореного розвитку економіки комерційні банки країн Третього світу повинні відігравати набагато активнішу роль у підтримці нових виробництв і фінансуванні існуючих, ніж банки в розвинених країнах. Вони повинні бути джерелом капіталу й одночасно нагромаджувати ...

Контрольна з підприємницької діяльності

Скачать

35498

0

0

... , ніж звичайна. Перелік документів, необхідних для державної реєстрації, залишився незмінним. Також закон передбачає створення єдиного всеукраїнського реєстру суб’єктів підприємницької діяльності, інформація до якого пересилатиметься місцевими органами державної реєстрації, які називатимуться державними реєстраторами. Значно полегшить процес реєстрації і створення на місцях Реєстраційних палат, в ...

Особливостi аграрних реформ в державах ЦСЄ та в Українi

Скачать

243318

0

0

... кроком у вирішенні якої є порівняльний аналіз змісту аграрних перетворень у державах ЦСЄ та в Україні. Тому вивчення особливостей реалізації аграрних реформ у державах ЦСЄ становить для України істотний інтерес. Щодо просування вітчизняної продукції на світовий ринок, то тут потрібно посилення роботи наших посольств, їх торгових місій, особливо в країнах — потенційних партнерах зовнішньоекономі ...