Оценка эффективности проектируемых мероприятий

3.4 Оценка эффективности проектируемых мероприятий

3.4.1 Расчет показателей экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 3.4.

Потенциальные возможности МГТС.

Оценивая перспективы МГТС и полагаясь на высокий уровень менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить в будущем [20].

Рис 3.4. . SWOT-анализ ОАО «МГТС».

Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность [8].

Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.

Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.

Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.

Упущенные выгоды.

МГТС «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.

Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.

3.4.2 Оценка влияния проектируемых мероприятий на результаты деятельности МГТС

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [15].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про­ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [17].

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления [19]. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия [23].

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение

В нынешнем году Московская Городская Телефонная Сеть отмечает 115-ю годовщину со дня своего основания.

С того памятного дня 1июля 1882 года, который руководство МГТС обозначило точкой отсчета, минуло 115 лет. А ведь начиналось все с ручной телефонной станции, обслуживающей всего 800 номеров.

Сегодня руководство с гордостью констатирует, что Московская Городская Сеть – одна из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний.

Направления деятельности МГТС многочисленны, потенциал развития велик, финансовое состояние стабильно. Можно смело говорить что, что в XXI век Москва войдет с развитой высокотехнологичной инфраструктурой сети связи, благодаря которой станет возможна реализация любого вида телефонных услуг. Этому способствует взятый руководством МГТС курс на полное техническое перевооружение сети, коренную модернизацию.

Однако, развивая современные телекоммуникационные услуги, МГТС и не забывает о своем главном предназначении – обеспечивать жителей Москвы нормальной и доступной телефонной связью. Эта задача для МГТС должна быть всегда приоритетной. И подтверждением этому является тот факт, что количество абонентов МГТС достигло 4-х миллионной отметки. Безусловно, четырехмиллионный московский телефон – значительная веха в деятельности 20-тысячного коллектива.

Специалисты МГТС – профессионалы высокого класса. За многие годы в коллективе сложились особые трудовые традиции. Это – порядочность, внимательное отношение к людям, постоянное стремление к профессиональному росту.

Деятельность ОАО МГТС в 2006-2007 гг. строилась на основе Программы развития Общества на период 2005-2009 гг. и текущих планов, увязанных с общегородской программой развития.

Уделяя основное внимание решению текущих задач, таких как: предоставление услуг связи населению и организациям, обеспечение нормативного уровня качества этих услуг, улучшение обслуживания абонентов сети, взаимодействие с операторами связи, Совет директоров постоянно проводил работу, направленную на достижение долгосрочных целей развития Общества, определенных стратегией и пятилетним планом: рост стоимости компании, модернизация производственных фондов, внедрение новых услуг связи.

Стратегией и пятилетним планом развития Общества определены следующие приоритетные направления:

- развитие и обновление традиционных средств телефонной связи, включая строительство новых, расширение и реконструкцию действующих АТС, транспортной сети;

- развитие новых услуг связи, в том числе на основе сети передачи данных общего пользования (СПД ОП);

- совершенствование управленческих и производственно-технологических процессов.

В 2007 году продолжилась широкомасштабная реконструкция сети. При этом сохранился высокий темп телефонизации столицы: удовлетворены заявки на установку телефонов в количестве 90 449 шт., в том числе от населения 66 342 шт.

Увеличение темпа реконструкции потребовало существенного увеличения объема инвестиций. Суммарный объем инвестиций в основной капитал в отчетном году превысил 6,5 млрд. рублей или 129,5% к показателю 2006 года. Введено в эксплуатацию основных производственных фондов на сумму более 4 млрд. рублей.

Строительство в 2007 году велось на 135 объектах, из них на 60 – работы по реконструкции. Было смонтировано 75 выносных концентраторов с расширением существующих ОПТСЭ и транспортной сети, построено 5 новых и расширено 18 действующих ОПТСЭ. Проложено 75 новых магистральных кабелей общей емкостью свыше 25 тыс. пар и 23 оптико-волоконных кабеля протяженностью 119 км для расширения транспортной сети и сети передачи данных. В коде 499 введено в действие около 375 тыс. номеров. Строительство и реконструкция сети сопровождались большим объемом работ по переустройству и приспособлению помещений для размещения оборудования и служб. В 2007 году эти работы проведены в 54 зданиях АТС.

Из 546,4 тыс. номеров АТС, введенных в эксплуатацию в 2006 году, 476,9 тыс. номеров (с учетом 53,1 тыс. номеров, переключаемых в 2007 году) предназначены для замены аналоговых АТС и 69,5 тыс. номеров – на развитие.

Уровень цифровизации сети повысился с 30,5% в 2006 году до 41% в 2007 году.

Вместе с тем в 2007 году на программах развития технологического базиса Общества отразились изменения, связанные со стратегией конвергенции и переходом к технологиям NGN.

Так, 2007 году сеть ОАО МГТС была ориентирована на предоставление следующих основных услуг:

- Традиционной телефонии с ДВО;

- Традиционной телефонии на основе передачи речевой информации по сетям передачи данных без ДВО;

- Широкополосного ADSL-доступа в Интернет;

- Коммутируемого доступа в Интернет – DialUp;

- Виртуальных частных сетей – VPN;

- Телевизионного вещания по ADSL;

- Передачи коротких сообщений – SMS.

В 2007 году был создан фрагмент сети по технологии коммутации пакетов в объеме около 15000 номеров. Начиная с 2008 года, реконструкция и развитие сети ОАО МГТС будут проводиться с учетом перехода к сети NGN с использованием технологии коммутации пакетов и транспортной сети IP/MPLS.

Это позволит в 2008 году оказывать дополнительно еще ряд услуг, таких как:

- Традиционная телефония на основе пакетных технологий с ДВО;

- Услуги виртуальных учережденческих станций – IP PBX;

- Видео по запросу для клиентов широкополосного доступа.

С учетом этих перспектив ключевой задачей года стало преобразование СПД ОП в универсальную мультисервисную первичную транспортную сеть, способную передавать трафик для любых сервисов.

Дальнейшее развитие сети передачи данных общего пользования будет идти по пути не только увеличения количества пользователей, но и расширения возможностей предоставления новых услуг.

ОАО МГТС в отчетном году так же, как и в предыдущие годы, стремилось сохранять высокие требования к качеству предоставляемых услуг связи всем категориям абонентов.

С целью совершенствования процессов обслуживания клиентов, эксплуатации и управления сети в 2006 году были начаты работы по созданию единого контакт-центра (ЕКЦ), объединяющего региональные решения в логически единую систему. Это решение должно обеспечить организацию единой точки входа и унификацию всех процессов абонентского обслуживания.

По сравнению с 2006 годом прибыль от продаж выросла на 4% (в 2007 г. – на 36,7%) и составила более 6млрд. рублей.

Чистая прибыль (без учета переоценки активов) – 3713 471 тыс. руб., в сопоставимых условиях рост прибыли - 109,5%. Показатель рентабельности по чистой прибыли в сопоставимых условиях (без учета переоценки активов) в отчетном году снизился на 3,1 пункта и составил 23,9%.

Ключевой показатель эффективности деятельности Общества EBITDA в сопоставимых условиях (без учета переоценки активов) увеличился по сравнению с 2006 годом на 16,3% и составил 9385854 тыс. руб.

Улучшены также удельные показатели эффективности деятельности Общества:

- Доход на линию увеличился на 7,7%;

- Прибыль на линию на 18,2% , а в расчете на одного работника на 41,8%;

- Количество линий, приходящееся на одного работника, выросло за год с 235,6 до 265,8 или на 12,8%.

В целом Общество сумело повысить в отчетном году эффективность своей деятельности.

Стабильные показатели эффективности деятельности Общества подтверждают ожидания и оценки инвесторов и отражаются в росте капитализации компании.

В отчетном году ОАО МГТС укрепило свои позиции на фондовом рынке страны. За 2007 год рыночная капитализация Общества выросла на 42,5% и на конец 2007 года составила 2,3 млрд. долларов США.

Полученные результаты хозяйственной деятельности в 2007 году указывают на эффективность проводимой финансово-экономической политики и применяемых методов управления, которые позволяют поддерживать положительную динамику развития компании в долгосрочной перспективе.

Библиография

1.  Федеральный закон "Об акционерных обществах" (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ.

2.  Федеральный закон Российской Федерации от 5 января 2006 г. N 7-ФЗ О внесении изменений в Федеральный закон "Об акционерных обществах" и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации.

3.  Федеральный закон Российской Федерации "О связи" (от 07.07.2003, N: 126-ФЗ).

4.  Федеральный закон Российской Федерации "О внесении изменений в федеральный закон "О связи"" (от 09.02.2007, N: 14-ФЗ).

5.  Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов (редакция вторая), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999 г.

6.  Алексутин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства, - М.,1994г.

7.  Американский менеджмент на пороге ХХI века. Дж.К. Грейсон мл, К. О’Дейл. – М, 2001.

8.  Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей, Пер Дженстер, Дэвид Хасси; с ил.; - 2004 г, - 368 с.

9.  Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. – М.: Бухгалтерский учет, 2006 г.

10.  Бандурка А.М., Черников И. М. Финансово – экономический анализ. – Харьков: из.-во ХУВД, 2000 г.

11.  Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004 г.

12.  Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004 г.

13.  Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург, 2002 г.

14.  Исследование операций и управление. В.В. Тригубенко. – М. 2003.

15.  Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2001 г.

16.  Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.

17.  Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. – М.: АО “ДИС”, 2004 г.

18.  К.В. Кутепова, Г.В. Побединский. «Научная организация труда и нормирование труда в промышленности». Учебник для ВУЗов. М., 2001.

19.  Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2003.

20.  Основы Менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – Москва. - Издательство «Дело». – 2005 г.

21.  Пелих А.С. Баранников М.М. Основы предпринимательства, - Ростов-Дон, 2005 г.

22.  П.С.Пушкин, С.И.Овчинников «Научная организация труда и техническое нормирование», М., 2002 г.

23.  Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железнодорожный, 2003 г.

24.  Рассолов П.П. Основы предпринимательства, - Новочекасск, 2002 г.

25.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Высшая школа, 2004 г.

26.  Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. Спб.: АОЗТ “Литера плюс”, 2003 г.

27.  Финансовый анализ деятельности фирмы. – М: ИСТ-сервис, 2001 г.

28.  Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Из.-во Перспектива, 2006 г.

29.  Функционально-стоимостной анализ: практическое применение, Роберт Каплан, Робин Купер;.- Вильямс. – М., - 2007,. - 352 с.

30.  Шекшня С.В. Управления персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб, и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368с.

31.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика фінансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2005 г.

32.  Экономика и бизнес. Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во МГТУ, 2001.

33.  Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 718 с.

34.  Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2004.

35.  Официальный сайт ОАО МГТС

Похожие работы

Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"

Скачать

117893

8

6

... и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС" 3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий Создание системы оценки персонала, основанной на ...

Маркетинговое исследование ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Скачать

126908

48

4

... увеличению общего числа клиентов, пользующихся услугами МТС. Появление на рынке сотовой связи нового оператора в принципе не повлечет негативных последствий для МТС. Т.к. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах ...

Математическое моделирование услуг Интернет

Скачать

222848

26

34

... своевременное распределение средств на развитие. Данными вопросами я и занимаюсь в настоящей дипломной работе. 4. Математическое моделирование Интернет - услуг 4.1 Математическое моделирование dial-up подключений Сначала рассмотрим моделирование услуги предоставления доступа в Интернет по dial-up, так как данная услуга является показателем потенциальных абонентов для монопольной услуги ...

Разработка и реализация стратегии развития ОАО "Центр Телеком"

Скачать

54859

11

6

... . Проведенный анализ свидетельствует о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием. 3. Формирование стратегии развития ОАО «Центр Телеком» 3.1 Выбор стратегии развития ОАО «Центр Телеком» На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее ...