Анализ зарубежного опыта системы мотивации

3.3 Анализ зарубежного опыта системы мотивации

Во многих странах Западной Европы и США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейского опыта по данной проблематике можно привести опыт мотивации труда в Финляндии, использованный Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект — какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

-рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

-семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

-половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса [32, c. 32].

Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

S = W / С, (2)

где W - количество рабочих дней;

С - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11-0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36 [33, c. 201].

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы [34, c. 124].

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников [35, c. 210].

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [36, c. 208].

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты [37, c. 41].

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

-внедрение новых методов управления и организации;

-поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

-трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

-активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

-широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

-стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

- конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

- производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

 - экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

- управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

- социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

- маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др. [38, c. 15]

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активно­го развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрены отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях.

-тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы;

-четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности;

-хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

-достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

-значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

-акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

-льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

-практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников [39, c. 47].

Список использованной литературы

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ Справочная правовая система – Гарант от 20.10.08.

2.  Федеральный Закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) "Об акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).

3.  Закон Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)" // Справочно-правовая система «Гарант» 1999–2005 гг.

4.  План приватизации ПО "Нижнекамскнефтехим", утвержденный постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 11 августа 1993 г. № 41 // Справочная правовая система Консультант Плюс. – 20.11.08.

Описание источника статистических данных

5.  Алешина Д. Флагман нефтехимии – «Нижнекамскнефтехим». // Стандарты и качество, 2000. - № 12. – с.3-5.

Описание книг одного-трех авторов

6.  Бусыгин В.М. Оценка Конкурентоспособности химической и нефтехимической промышленности РФ и РТ. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2005. – 272с.

7.  Бусыгин В.М. Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности нефтехимического комплекса региона (на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим»): - Казань, 2006. – 51с.

8.  Василенко В.А. Мотивация персонала. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

9.  Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.

10.  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2002. – 327 с.

11.  Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2005. – 426 с.

12.  Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности – М.: РАН, 2001. – 488 с.

Описание учебников и учебных пособий

13.  Асеев В.Г. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2006. - 508 с.

Описание статьи из периодического издания

14.  Белкин В.Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2006. - №7. - С. 44-49.

15.  Блинов А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2006. - №1. - С. 88-101.

16.  Богданов Ю.Н. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2005. - №11. - С. 14-19.

17.  Гаузнер Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №10. – С.26-34.

18.  Гладков Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С. 45-52.

19.  Кабанов В. Мотивация // Управление персоналом. – 2008.- № 4. – С.77-81.

20.  Комаров Е.Р. Человек труда и его мотивация // Управление персоналом. - 2006. - №12. - С. 50-58.

21.  Ломов Б.Ф. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2005.- №10. - С. 29-31.

22.  Магура М. Курбатова М. мотивация // Управление персоналом. – 2007.- № 13-14. – С.357-431.

23.  Федорова Е. Кадровый менеджмент // Служба кадров и персонал. – 2007.-№ 8. – С.53-57.

24.  Щегорцов В. Делопроизводство // Служба кадров и персонал. – 2008.-№ 3. – С.36-39.

25.  Ярных В. Мотивация и оплата труда // Кадровое дело. – 2008.-№ 2. – С. 64-69.

26.  http://www.nknh.ru - Информация об ОАО «Нижнекамскнефтехим»

27.  http://www.nknk.ru/news - Михайлов Д. Некоторые итоги работы ОАО «Нижнекамскнефтехим»

28.  Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 622 с.

29.  Каверин, С.Б. Особенности мотивации труда на современном предприятии / С.Б. Каверин. - М.: Институт психологии РАН, 2005. – 426 с.

30.  Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шахова. – М.: Вершина, 2006. - 224 с.

31.  Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. – С.12.

32.  Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. – С.32.

33.  Гущина, И.Л. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Л. Гущина // Общество и экономика. - 2005. - №1. - С. 169-174.

34.  Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника : учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 399 с.

35.  Васильев, В.И. Местное самоуправление. Учебное научно-практическое пособие / В.И. Васильев. - М. : 2005. – 342 с.

36.  Демьяненко, А.Н. Муниципальное управление : учебное пособие / А.Н. Демьяненко. – Хабаровск : ВВАГС, 2006. – 429 с.

37.  Новиков, В.В. Психологическое управление / В.В. Новиков. – М. : Наука, 2006. - 439 с.

38.  Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / под. ред. Ж.А. Горбачевой. - М. : Книжный мир, 2005. – 214 с.

39.  Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2006. - №3. - С. 41-49.

Приложение 1

 

Структура управления ОАО «Нижнекамскнефтехим»

ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Заводы основного производства

Управления

Производственные центры

Вспомогательные цеха

Научно-технологический центр

Проектно-конструкторский центр

Производство дивинила и углеводородного сырья (ДБ и УВС)

Производство бутилового каучука (БК)

Производство синтетических каучуков (СК)

Производство синтетического каучука изопренового (СКИ)

Производство этилена

Производство окиси этилена (ОЭ)

Производство стирола и полиэфирных смол (СПС)

Производство олигомеров

Производство полистиролов (ПС)

Производство полиолефинов

 

Вы должны составить анкету так, чтобы вопросы затрагивали вопросы мотивации, и соответственно сделайте выводы по ним.

 

Приложение 2

 

Анкета

Мотивация эффективной деятельности персонала в организации

 

Здравствуйте, уважаемый респондент. Вашему вниманию предлагается анкета на тему «Мотивация эффективной деятельности персонала в организации».

Прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочитайте все варианты ответов и выберите наиболее приемлемый для Вас. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

1.  Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1) Вполне удовлетворен

2) Скорее удовлетворен, чем нет

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет

4) Скорее неудовлетворен

5) Совершенно неудовлетворен

2.  Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?

1)  Вполне удовлетворен

2)  Скорее удовлетворен, чем нет

3)  Не могу сказать, удовлетворен или нет

4)  Скорее неудовлетворен

5)  Совершенно неудовлетворен

3. Ваша должностная инструкция

1)  Полностью соответствует выполняемой Вами работе

2)  В основном соответствует Вашим реальным обязанностям

3)  Не соответствует реально выполняемой Вами работе

4)  Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

4.  А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?

1)  Вполне уверен

2)  Скорее уверен, чем нет

3)  Затрудняюсь определить свою позицию

4)  Пожалуй, не уверен

5)  Совершенно не уверен в завтрашнем дне

5.  Как Вы оцениваете условия, в которых Вы работаете?

1)  В целом отношение положительное. Я доволен существующими условиями

2)  Отношение скорее положительное, чем отрицательное

3)  Затрудняюсь сказать

4)  Отношение скорее отрицательное, чем положительное

5)  В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями

6.  Удовлетворены ли Вы организацией труда?

1)  Вполне удовлетворен

2)  Скорее удовлетворен, чем нет

3)  Не могу сказать, удовлетворен или нет

4)  Скорее неудовлетворен

5)  Совершенно неудовлетворен

7. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

1)  Объективны и Вам известны

2)  Субъективны и Вам не известны

3)  Вам не известны

8. Вам известны перспективы развития:

предприятия:

1)  На год

2)  На месяц

3)  Меньше месяца

4)  Не известны

вашего отдела:

1)  На год

2)  На месяц

3)  Меньше месяца

4)  Не известны

ваши личные перспективы:

1)  На год

2)  На месяц

3)  Меньше месяца

4)  Не известны

9. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

1)  Полностью

2)  Не полностью

3)  В отдельных случаях

4)  Совсем нет

10. На Вашем предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

1)  Согласен

2)  Не согласен

3)  Не знаю

11. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащении Вашего рабочего места:

1) Количество людей в одном помещении

1)  Площадь рабочего места

2)  Дизайн и планировка рабочих мест

3)  Время начала и окончания рабочего дня

4)  Организация питания сотрудников

5)  Техническая оснащенность

6)  Другое

12. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе:

1) В нашем коллективе не бывает конфликтов

2)  Неудачное распределение должностных обязанностей

3)  Оплата труда

4)  Стиль руководства начальника

5)  Несовместимость отдельных работников

6)  Другое _______________________________

13. Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?

1) Выдача премий

2)  Организация совместных праздников

3)  Подарки

4)  Повышение заработной платы

5)  Повышение по должности

6)  Благодарственные письма (дипломы, сертификаты)

Как Вы думаете, какая из форм мотивации наиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?

1)  Премии

2)  Подарки

3)  Повышение заработной платы

4)  Повышение по должности

5)  Благодарственные письма

6)  Организация совместных праздников

7)  Другое (укажите) __________________________________________

15. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:

1) Как регулярное дополнение к зарплате

2)  За успешное выполнение работы (проекта, задания)

3)  Нерегулярно

4)  Не получали премии

5)  Другое

16. Пол: 1) мужской

2) женский

17. Возраст: ______________

18. Доход на одного человека в месяц в Вашей семье:

1)  от 10 до 15 тысяч рублей

2)  от 6 до 10 тысяч рублей

3)  от 3 до 6 тысяч рублей

4)  до 1,5 тысяч рублей

Благодарим за участие!