Навигация
Методологія аналізу конкурентного статусу суб’єктів ринкових відносин
180418
знаков
26
таблиц
9
изображений
1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб’єктів ринкових відносин
Аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми наведено у табл. 1.1 [40,12].
Таблиця 1.1 - Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку
| Метод | Показники аналізу | Змінні, що використовуються при аналізі | Принцип побудови | Переваги | Недоліки | Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Модель БКГ | Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка | Обсяг продаж. Питомі витрати | Матриця 2х2 | Простота використання; дає можливість визначити подальші стратегії діяльності підприємства | Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини явища Побудова відбувається на нечітко визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства | Доцільна для аналізу стратегічних господарських одиниць у рамках підприємств, однак ускладнено визначення частки ринку | |
| Модель М.Портера | Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення постачальників у галузі Положення споживачів у галузі | При аналізі діючих конкурентів використовуються показники: рентабельність виробництва, ринкова частка | Порівняльний аналіз Осі координат Матриця 2х2 Різноманіття змінних для здійснення аналізу | Дає можливість визначити всебічний вплив зовнішніх сил на конкуренцію | |||
| Метод «Мак-Кінсі» | Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми | 6 змінних привабливості ринку 9 змінних відносної переваги ринку фірми | Оцінки експертів, матриця 3х3 | Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів | Розбивка осей матриці спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі | Застосування недоцільне Через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів | |
| Модель Shell/DPM | Конкурентна позиція фірми Привабливість галузі Перспективність | 13 змінних що характеризують конкурентоздатність фірми; 13 змінних що характеризують привабливість галузі | Оцінки експертів Матриці 3х3 | Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості Поєднує якісні й кількісні показники в єдину параметрична систему Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів | Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі Присвоювання питомої ваги змінних при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено Важко оцінити які із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
| Метод LOTS | Існуюче положення фірми Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту | Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору | Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів | Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарського діяльності | Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу | Застосування можливе | |
| PIMS | П’ять груп факторів: привабливість ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни в положенні ринку | 37 стратегічних (ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція та інш.) ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) | Рівняння множинної регресії, що пов’язують змінні з величиною прибутковості й здатність фірми генерувати готівку | Дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників | Результати мають орієнтовний характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
| Ситуаційний (SWOT-аналіз) | Внутрішнє середовище перед прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри | По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку | Матриця можливості, загрози, сильні, слабкі сторони Таблиця профілю середовища | Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності | Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу | Застосування необхідне | |
| Метод експертного оцінювання | Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку | По кожному фактору вибираються змінні | Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати | Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність | Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура | Застосування можливе | |
| Модель Хофера/Шенделя | Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів | 15 змінних сильних сторін підприємництва, що характеризують ЖЦ | Матриця 5х3 | Дає можливість визначити бізнес-стратегію | Пристосована в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу | Не доцільне | |
| Фінансово-економічний метод | Виділяються різні групи показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства | Вибираються коефіцієнти по кожній групі показників | Розрахунок коефіцієнтів по підприємствам-конкурентам, порівняльний аналіз у дінамиці | Дається об’єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін підприємстві Складання ринкового рейтингу Простота й доступність використання | Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається без уваги менеджмент підприємства | Застосування можливе й необхідне | |
| Метод картування стратегічних груп | Вибираються на розсуд дослідника | Ціна/якість, розмах діяльності, рівень вертикальної інтеграції, ширина товарної номенклатури та інш. | Вісь координат | Пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива, нейтральна, згубна) | В одержуваних результатах велика частка ймовірностного характеру Громоздкість дослідження | Застосування можливе | |
Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.
Узагальнюючи дані таблиці 1.1, можна зробити такі висновки [39,24]:
- кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
- методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
- у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
- кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.
Таким чином - існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.
1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [52,71].
Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.1) та в графічній формі (рис.1.2) [65,73].
Рис. 1.1. Загальні конкурентні стратегії М.
Портера
Рис. 1.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій (табл.1.2) [5,110].
Таблиця 1.2.-характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)
| Стратегія | Основні ознаки | Ризики | |
| 1 | 2 | 3 | |
| Лідируванняна основізниженнявитрат (цін) | Виробничі характеристики : «ніх то не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «роз рахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тіль ки кілька різновидів, обмежені сть вибору Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та на дійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки рин ку ® зниження умовнопостійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. | При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внас лідок імітації та цілеспрямова них заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації. | |
| Диферен ціація | Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, ви бір за моделями, партіями, дета лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. | Привабливість диференціації (тобто особливість асорти менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації змен шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі). |
|
| Фокусування | Виробничі характеристики: «ви готовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби кра ще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання . Конкурентні переваги захищаються:а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе ренціацією (виготовлення про дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента). | Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата спожи вачів). |
|
Розглянемо дані стратегії більш детально [12, 83].
Похожие работы
... льше фахівців залучають і тим складніше йде процес прийняття рішень про придбання. 1.3 Аналіз ринкових можливостей підприємства Окрім вивчення поведінки споживачів, комплексне дослідження ринку передбачає аналіз ринкових можливостей, які відкриваються перед підприємством. У ході даних досліджень вивчають особливості і перспективи розвитку попиту на конкретні товари, позиції конкурентів ...
0 комментариев