Стратегія фокусування

3. Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб [31].

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі (рис.1.3) [18,205].

Рис. 1.3. Графічна інтерпретація переваг велико та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу

ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам [34,211].

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких умов [32,393]:

-  наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;

-  відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

-  неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

-  наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі [50]:

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні» (рис.1.4) [54,402].

Рис.1.4 Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)

Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище [24,20].

Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:

-  покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

-  абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;

-  більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;

-  використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору [62,403].

Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умовах, коли [8]:

-  технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);

-  галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «knowhow», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.

Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [43,97].

Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів [15,237].

На підставі проведеного дослідження можна стверджувати, що залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки - лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання – лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.

1.4 Особливості конкурентних відносин в Україні

Поточне положення українських підприємств дуже складне (величезне недовантаження потужностей, масові збитки, надлишки персоналу порівняно з упалим обсягом виробництва й т.д.). Крім того, вони ще належно не освоїли ринкової стратегії.

Реакція великих підприємств на становлення ринку може бути трьох типів [4]:

1.  Використання монополістичних переваг. Цей тип поведінки на початкових етапах проведення реформ випробували майже всі великі підприємства. Надалі здійснювати його виявилися здатними лише деякі підприємства, що не мають ні національних, ні іноземних конкурентів і випускають важливу для економіки продукцію.

2.  Пасивна втрата ринкових позицій під ударами конкурентів (головним чином іноземних) і кон'юнктури, що погіршилася. Така поведінка властива багатьом підприємствам машинобудування, легкій і військовій промисловості. Проблеми у цих галузях підприємств настільки великі, що вони не бачать реального виходу зі сформованої ситуації. Звідси випливає деморалізація керівництва і, як наслідок — його пасивність. Деморалізацію значної частини керівництва великих радянських підприємств об'єктивно можна зрозуміти: занадто малі шанси на успіх. Щоб не робив завод — виробник вітчизняних телевізорів, миттєво зрівнятися за конкурентоспроможністю з Імпортною продукцією йому не вдасться. Навряд чи конверсія забезпечить беззбиткове існування більшості колишніх військових заводів. Без зміни макроекономічної ситуації в країні подолання індукованої неконкурентоспроможності значною частиною підприємств малоймовірне. 3. Реорганізація діяльності в напрямі вироблення ефективної силової стратегії. У цей час цим шляхом іде меншість найбільш сильних підприємств машинобудування, хімії, а також частина з підприємств чорної металургії й енергетичного комплексу, що перебувають у більш сприятливих умовах. Напрями адаптації до нових умов ринку в цієї групи підприємств є: різка активізація рекламної, збутової й маркетингової діяльності; перебудова системи керування (створення рекламних і посилення юридичних та фінансових підрозділів); оптимізація інвестиційного процесу (деінвестиції й перепрофілювання наявних потужностей).

3.  Ситуація на спеціалізованих українських підприємствах виробничої сфери в основному тотожна описаній нами стосовно великих підприємств. Серед них можна виділити ті самі три групи підприємств (монополісти, невдачливі екс-монополісти, підприємства, які активно адаптуються).

Якщо у виробничій сфері переваги стратегії спеціалізації ще мають бути реалізовані, то в торгівлі, страховій, банківській справі вони вже в наявності. У перерахованих галузях ще й досі діє безліч приватних компаній, що становлять одна одній гостру конкуренцію.

Проте в цілому реформи полегшили долю фірм-піонерів. Свобода підприємництва дає шанс спробувати себе в піонерному бізнесі будь-кому з бажаючих. Порівняно розповсюдженим став варіант створення науково-виробничих фірм, що заробляють гроші звичайними торговельними операціями і витрачають їх на піонерні роботи [9,50].

І, нарешті, малі підприємства — найпоширеніший і процвітаючий тип нового приватного бізнесу в Україні. Не вимагаючи для початку своєї діяльності ні великих капіталів, ні виробничих потужностей, ні досвіду й ноу-хау у виготовлення продукції зі спеціалізованими споживчими якостями, ні готових до комерціалізації науково-технічних нововведень, ці підприємства ніби самою природою створені для «старту з нуля». Із дрібним бізнесом пов'язувалися надії на розширення виробництва потрібних людям продуктів, на підтримку високого рівня зайнятості. Однак зовнішньоекономічний фактор (конкуренція імпортних товарів) вніс свої корективи. Малий бізнес в Україні дійсно з'явився, але типовою сферою його діяльності стало не виробництво. Виступаючи як передатна ланка на шляху іноземних товарів усередину країни, малий торговельний бізнес став носієм упредметненої в них високої конкурентоспроможності західних виробників [17,322].

Макроекономічна криза настільки ж боляче вдарила по спеціалізованих підприємствах, як і по виробниках стандартної масової продукції, тому що вітчизняні спеціалізовані підприємства (на відміну від західних) націлені на особливі, заможні, а тому несприйнятливі до криз верстви споживачів. Незважаючи на поточні труднощі, тяга до стратегії диференціації помітна в багатьох, особливо високотехнологічних підприємств [33,248].

Резюмуючи все вищевикладене, можна сказати, що важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку - суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників - у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.

Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки - лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання – лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.

В Україні формується система конкурентних підприємств: потенційно могутні, але які тільки-но почали пристосовуватися до ринкових умов, великі підприємства; спеціалізовані підприємства, що з'являються лише в окремих галузях, і поштучно, як найбільша рідкість, що народжуються фірми-піонери, оточені численними неконкурентоспроможними підприємствами.

2 Аналіз діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» 2.1 Опис та характеристика діяльності

Об’єктом дослідження з визначення шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства є ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» - підприємство з виробництва морозива, що створено у 2000 р. на базі Ізмаїльського молокозавода.

Основні відомості -

Код ЄДРПОУ 32976040;

Форма власності – приватна, код 20;

Вид економічної діяльності – виробництво молочної продукції, КВЕД 15.52.0;

Середньооблікова чисельність працівників - 181 особа;

Головний офіс:

68600, Україна, Ізмаїл, вул. Гагаріна, 40

Тел/Факс: (04841) 5-15-23, 4-80-66

Тел: (04841) 5-38-93, 5-16-28

E-mail: info@mozaika.ua

Місія компанії:

Як національний товаровиробник вважаємо своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі.

Бачення компанії:

Стати законодавцем моди серед виробників морозива в Україні та кращим підприємством по створенню якісної дистрибуції морозива в Україні.

Цінності компанії:

-  Задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистих молочних продуктах.

-  Цінування творчої ініціативи.

-  Моральне та матеріальне задоволення персоналу.

У своїй діяльності підприємство керується Законом України «Про молоко та молочні продукти» від 24 червня 2004 року за N 1870-IV, що прийнято з метою приведення національного законодавства до вимог Світової організації торгівлі.

Зазначеним Законом визначаються правові та організаційні основи забезпечення якості та безпеки молока і молочних продуктів для життя та здоров'я населення і довкілля під час їх виробництва, транспортування, переробки, зберігання і реалізації, вивезення з митної території України.

Молоко, молочна сировина і молочні продукти, які виробляються ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», відповідають показникам якості та безпеки, що встановлені законодавством України. Тара та упаковка для молочної сировини та молочних продуктів виготовлені з матеріалів, дозволених для використання центральним органом виконавчої влади з питань охорони здоров'я.

Пакування та маркування молочної сировини та молочних продуктів здійснюються відповідно до законодавства України.

ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» не допускається використання назв молочних продуктів у власних назвах продуктів та торговельних марках, якщо ці продукти виробляються з використанням сировини немолочного походження.

Не допускається відокремлення процесу пакування молочних продуктів від технологічного циклу виробництва продукції.

Підтвердження відповідності якості та безпеки молока і молочної сировини та молочних продуктів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» здійснюється в порядку, визначеному законодавством України.

Технологічне обладнання, супутні матеріали та транспортні засоби, в яких перевозяться і зберігаються молоко, молочна сировина та молочні продукти, є виготовленими з матеріалів, дозволених центральним органом виконавчої влади з питань охорони здоров'я для використання за цільовим призначенням і контакту з харчовими продуктами.

Виробництво молока, молочної сировини здійснюється за наявності дозволу державних установ ветеринарної медицини, молочних продуктів - за наявності дозволу державної санітарно-епідеміологічної служби, виданих у встановленому порядку.

ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» не допускається закупівля молока та молочної сировини без документа, що засвідчує епізоотичне благополуччя тварин у господарствах, який видається безплатно державними установами ветеринарної медицини згідно із законодавством України.

Контроль за якістю і безпекою молока, молочної сировини та молочних продуктів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» здійснюється відповідно до законодавства шляхом:

-  додержання умов виробництва, зберігання та реалізації молока, молочної сировини, молочних продуктів і вторинної сировини згідно з нормативними документами;

-  створення та діяльності лабораторії, обладнаної сучасними приладами і відповідними реактивами для визначення показників якості молока, молочної сировини та молочних продуктів.

ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є атестованим з виробництва молока, молочної сировини і молочної продукції, що видається відповідним територіальним органом виконавчої влади з питань аграрної політики й проводиться один раз на 5 років.

На підприємстві запроваджено лінійно-функціональну організаційну структуру, що є комбінацією лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур:

-  чіткість і простота взаємодії;

-  надійний контроль та дисципліна;

-  оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

-  економічність за умов невеликих розмірів організації;

-  спеціалізація функціональних керівників;

-  інформаційна оперативність;

-  розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

-  складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

-  перевантаження керівників в умовах реорганізації;

-  опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва, що відповідає специфіці функціонування ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» (рис. 2. 1).

Рис. 2.1. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Керівництво фірмою здійснюється Радою Директорів, яка складається з 2-х чоловіків. Вони мають значний стаж роботи не тільки в сфері керування, але і безпосередньо на робочих місцях у торговій і виробничій сферах, де придбали великого професійного досвіду, просуваючись вперед по східцях кар'єри. На даний момент вже протягом ряду років грамотно здійснюють керівництво фірмою ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка".

Стрімкий успіх ізмаїльської фабрики морозива "Мозаїка", можна назвати феноменальним. Впродовж декількох років новаторський підхід до розробки технології приготування мороженого і відмінну якість продукту зробили ТзОВ "ТІРАС-ТМ "Мозаїка" одним з провідних виробників морозива на півдні України. За короткий час "Мозаїка" стала лідером в регіоні.

Продукція ТзОВ "ТІРАС-ТМ "Мозаїка" має широку номенклатуру – «мозаїка» та завжди відрізняється високою якістю – «магія смаку». Поняття «мозаїка» відбиває також спрямованість виробника на різноманітні кола споживачів як за фінансовою спроможністю, так і за смаковими перевагами.

Свою історію підприємство розпочинає з 2000 р. Тоді, на базі молзаводу Ізмаїла з'явилося підприємство ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка", що випускало морозиво під ТМ "Мозаїка". Прагнучи до того, аби продукція, що випускається, стала еталоном самого кращого і найсмачнішого морозива, відповідного європейським стандартам якості, засновники здійснили повну реконструкцію заводу, купили і встановили новітнє італійське устаткування (Catta27), здійснили повну заміну заводської периферії. Сьогодні в асортименті ТМ "Мозаїка" - близько ста найменувань класичних і оригінальних видів морозива, виготовлені по розробках технологів австрійської фірми "Esarom". Основу продукту складають натуральні компоненти, невичерпний асортимент добавок і наповнювачів додають кожному виду свій власний чарівний смак і неповторність. Необхідно відмітити, що в кожному сезоні "Мозаїка" балує своїх споживачів новинками, унікальними для українського ринку морозива. Це продукт європейського рівня з неповторним смаком і вишуканої конфігурації.

З початку осені 2006, керівництво ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" прийняло рішення розширити номенклатуру продукції, що випускалася, і приступити до виробництва пельменів під торгівельною маркою "Моя Країна". Їх асортиментний ряд представлений п'ятьма видами по 400г і 1000г в упаковці.

Спеціалісти ТОВ "Тірас -ТМ "Мозаїка" вважають, що секрет успіху їх продукції полягає в гармонійному об'єднанні неповторного смаку мороженого з красою продукту і оригінальністю упаковки.

Адміністрація м. Ізмаїла і Одеської області підтримує діяльність ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" в галузі забезпечення населення регіону високоякісними і недорогими продуктами харчування.

Для реалізації морозива вроздріб ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" має у своєму розпорядженні торгову мережу, яка включає 2 магазини торговою площею 2500 кв. м, і мережу громадського харчування (2 кафе швидкої кухні). Решта обсягу спрямовується до оптової реалізації. Процес доставки продукції до власних роздрібних торгових точок, а також оптовим покупцям буде здійснюється власними транспортними засобами (загальна вантажопідйомність - 234 т), що дозволяє суттєво знизити загальні накладні витрати зі збуту продукції.

Таким чином можна стверджувати, що ТМ "Мозаїка" прагне до задоволення потреб покупця, створивши досконалу систему як операційного, так і адміністративного менеджменту.