Навигация
1.3 Финансовая стратегия
Финансовая стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по использованию собственных и привлечённых внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финансовой стратегии, т. е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.
Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Поэтому в данном контексте, прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причём как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией, и, кроме того, через неё происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организацию.
Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по её разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.
Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.
В случае построения дерева стратегических целей организации, методика формирования финансовой ветви дерева, т. е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей:[4]
Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из четырёх уровней.
Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задаётся только одна интегральная или общая финансовая цель организации.
Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии.
На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии.
Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата финансовой стратегии.
Краткое описание базового формата.
1. Показатели корпоративной стратегии
Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем её ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно. Сводные стратегические показатели могут быть представлены в варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. Возможны и другие построения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.
2. Решения по оптимизации корпоративных финансов, Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идёт
именно о стратегический решениях, так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.
3. Финансово-инвестиционная стратегия
Прежде всего, по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.
Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своём полном объёме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьёзного анализа и обоснования.
4. Лизинг
В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации.
5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации, а также по другим операциям с её ценными бумагами.
6. Решения по финансовым рынкам
Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования.
7. Стратегические альянсы
К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альянсам, исключая тактику и технику осуществления таких решений.
8. Решения по венчурному капиталу
Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моделям, механизмам и т. д.
9. Поглощения и слияния
Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показателях.
Стратегические указания. Цели и указания финансовой стратегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.
Конкретные действия.
1. Система стратегических указаний и конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
2. На каждый текущий тактический период в общем бизнес-плане организации в разделе «Финансовый план» по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться локальная система конкретных действий организации.
Так, на конкретный период тактического управления конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации. А в следующий тактический период конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода. При этом с самого начала конкретные стратегические указаниям финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утверждёнными по всем годам заданного стратегического периода. Что не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период. Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии была утверждена на пятилетний период, то система конкретных указаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии как разработка финансовых показателей бизнес-плана на конкретный год, должны осуществляться согласно стратегическим указаниям именно на этот год, которые были сформулированы в финансовой стратегии на пятилетний период.
Стратегический финансовый баланс.[5] В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы. Например, на пятилетнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет. Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупнённым, т. е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчётными) годовыми балансами организации. Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации. Традиционно — посредством стратегических балансов — решают задачу оптимизации именно доходной части, т. е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупнённым источникам. Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трём агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлечённые средства.
Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трёх основных направлений:
1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации; 2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации; 3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм.
Но для того чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трём указанным направлениям. Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Функциональный аспект корпоративной стратегии здесь представлен продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.
По вышеизложенным стратегиям можно сделать основные выводы и заключения о том, что эти стратегии имеют базовый и фундаментальный характер, для предприятия использующее стратегические направленности в построении и налаживании функциональных систем своего аппарата управления, а также необходимо отметить, что основное внимание нужно выделить финансовой стратегии, которая имеет неотъемлемый характер и предназначение в успешном ведении бизнеса.
Похожие работы
... предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики, управления и организации транспортного производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия. Уровни разработки стратегий Этапы разработки стратегии В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел ...
... затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков - монополистов, готовых повысить цены при каждом удобном случае. Определим стратегические преимущества и ограничения вертикальной интеграции. Единственной существенной причиной вложения денег ...
... до 7% от среднерыночных цен. При этом лишь небольшая часть потребителей (из тех кто реагирует на повышение уровня цен) откажутся от покупки клея ПВА. 3 Разработка стратегии позиционирования новой торговой марки клея на основе ПВА предприятия «Синтек» ( г. Первоуральск) 3.1 Концепция новой торговой марки На основе проведенных исследований необходимо сформировать концепцию новой торговой ...
... и положительный эффект не только на рынке, но также и в разработке изобретений, улучшении качества и снижении затрат. 2.2 Разработка стратегии развития продукции на предприятии ОАО «Юргахлеб» Для примера развития стратегии товара, в рамках стратегии концентрированного роста, взято на рассмотрение ОАО «Юргахлеб», которое является крупнейшим производителем хлебобулочных изделий. Именно эта ...
0 комментариев