Навигация
Формирование стратегии развития компании
57025
знаков
12
таблиц
1
изображение
5 Формирование стратегии развития компании
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 10).
Для ООО «Финист-мыловар» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию ООО «Финист-мыловар» могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению предприятия или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица 10 - Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность | 1.Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений | |
| Возможности (O) | SO- стратегии | WO-стратегии |
| 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных технологий 3.Развитие информационной отрасли 4.Появление новых поставщиков 5.Снижение цен на сырье и готовую продукцию 6.Снижение налогов и пошлин 7.Совершенствование менеджмента 8.Снижение безработицы 9.Совершенствование технологии производства | выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности. | усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| Угрозы (T) | ST-стратегии | WT-стратегии |
| 1.Изменение покупательских предпочтений 2.Появление товаров-субститутов 3.Изменение правил ввоза продукции 4.Сбои в поставках продукции 5.Появление принципиально нового товара 6.Снижение уровня жизни населения 7.Рост темпов инфляции 8.Ужесточение законодательства 9.Изменение уровня цен 10.Скачки курсов валют 11.Появление новых концернов 12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13.Рост налогов и пошлин 14.Усиление конкуренции 15.Рост безработицы 16.Ухудшение политической обстановки 17.Появление новых фирм на рынке | - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. |
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности предприятия «Финист-мыловар», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.
Так как «Финист-мыловар» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (эфирные масла, шарики для ванн, молочко для тела, соль для ванн и т.д.); затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах; далее закрепиться в них, путем покупки существующих торговых предприятий, а в будущем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Заключение
Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ООО «Финист-мыловар». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.
Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.
В курсовой работе была дана характеристика предприятия ООО «Финист-мыловар», выполнен финансовый анализ состояния предприятия ООО «Финист-мыловар», анализ внешней и внутренней среды предприятия, проведен SWOT-анализ организации, сформулированна стратегия развития компании.
В процессе анализа сильных сторон предприятия было выявлено, что для «Финист-мыловар» наиболее значимыми являются возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
Позиционирования угроз показало, что:
- негативно на предприятие «Финист-мыловар» могут повлиять выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение вкусов потребителей;
- к разрушению может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что для «Финист-мыловар» наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.
2. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: 1997.
3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.
4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
6. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. – М.: 1997.
7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2000.-296 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.
10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Электронная версия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
11. Костюк, Основы менеджмента, Киев 2003 г.
12. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.
13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.
15. Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. – СПб.: Наука, 2003. – 992 с.
16. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.
17. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.
18. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.
19. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000
20. Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| АКТИВ | ||||||
| I. Внеоборотные активы | ||||||
| Основные средства | 35 487 | 24,26 | 27 114 | 22,03 | 19 870 | 13,78 |
| Незавершенное строительство | 47 | 0,03 | 47 | 0,04 | 0 | 0,00 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| Прочие внеоборотные активы | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| Итого | 35 544 | 24,30 | 27 164 | 22,07 | 19 885 | 13,79 |
| II. Оборотные активы | ||||||
| Запасы | 57 357 | 39,21 | 34 366 | 27,92 | 40 693 | 28,23 |
| в том числе: | ||||||
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 40 510 | 27,69 | 24 518 | 19,92 | 34 983 | 24,27 |
| затраты в незавершенном производстве | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 16 722 | 11,43 | 9 631 | 7,83 | 5 550 | 3,85 |
| расходы будущих периодов | 125 | 0,09 | 217 | 0,18 | 160 | 0,11 |
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | 16 312 | 11,15 | 10 389 | 8,44 | 10 204 | 7,08 |
| Дебиторская задолженность | 31 332 | 21,42 | 37 236 | 30,25 | 72 113 | 50,02 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 3 000 | 2,05 | 2 421 | 1,97 | 0 | 0,00 |
| Денежные средства | 1 123 | 0,77 | 10 219 | 8,30 | 37 | 0,03 |
| Прочие оборотные активы | 1 611 | 1,10 | 1 283 | 1,04 | 1 232 | 0,85 |
| Итого | 110 735 | 75,70 | 95 914 | 77,93 | 124 279 | 86,21 |
| Баланс | 146 279 | 100 | 123 078 | 100 | 144 164 | 100 |
| ПАССИВ | ||||||
| III. Капитал и резервы | ||||||
| Уставный капитал | 10 | 0,01 | 10 | 0,01 | 10 | 0,01 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 426 | 0,29 | 550 | 0,45 | 1 314 | 0,91 |
| Итого | 436 | 0,30 | 560 | 0,45 | 1 324 | 0,92 |
| IV. Долгосрочные обязательства | 618 | 0,42 | 486 | 0,39 | 283 | 0,20 |
| V. Краткосрочные обязательства | ||||||
| Займы и кредиты | 24 000 | 16,41 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| Кредиторская задолженность | 121 225 | 82,87 | 122 032 | 99,15 | 142 557 | 98,89 |
| в том числе: | ||||||
| поставщики и подрядчики | 102 210 | 69,87 | 104 759 | 85,12 | 127 180 | 88,22 |
| задолженность перед персоналом организации | 1 365 | 0,93 | 937 | 0,76 | 1 115 | 0,77 |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 599 | 0,41 | 273 | 0,22 | 498 | 0,35 |
| задолженность по налогам и сборам | 627 | 0,43 | 2 856 | 2,32 | 951 | 0,66 |
| прочие кредиторы | 16 424 | 11,23 | 13 207 | 10,73 | 12 813 | 8,89 |
| Итого | 145 225 | 99,28 | 122 032 | 99,15 | 142 557 | 98,89 |
| Баланс | 146 279 | 100 | 123 078 | 100 | 144 164 | 100 |
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
| Показатели | 2007год | 2008год | 2009год | |||
| А | Тыс.руб. | % | Тыс.руб. | % | Тыс.руб. | % |
| Выручка от реализации | 133257 | 100 | 334294 | 100 | 287771 | 100 |
| Себестоимость проданных товаров | -126102 | -94,63 | -318771 | -95,36 | -288663 | -100,31 |
| Коммерческие расходы | -4544 | -3,41 | -12303 | -3,68 | -313 | -0,11 |
| Управленческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от реализации | 2611 | 1,96 | 3220 | 0,96 | -1205 | -0,42 |
| Прочие доходы | 4769 | 3,58 | 17140 | 5,13 | 16309 | 5,67 |
| Прочие расходы | -5865 | -4,4 | -17362 | -5,19 | -13333 | -4,63 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 1084 | 0,81 | 1433 | 0,43 | 1618 | 0,56 |
| Текущий налог на прибыль | -50 | -0,04 | -1435 | -0,43 | -1412 | -0,49 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного года | 426 | 0,32 | 124 | 0,04 | 361 | 0,13 |
Похожие работы
... управления предприятием. Участие “ключевых сотрудников” при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и в конечном счете для успешной реализации стратегии организации. Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора ...
... : неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений. таблица 1.3 № п/п Составляющие стратегического потенциала фмрмы Ресурсы фирмы 1 Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами 2 Способность к своевременному обнаружению ...
... развитие НГХК РТ. 3.3 Применение бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "ТАНЕКО") В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при помощи SWOT- ...
... , который, в свою очередь, станет основой для разработки главного среднесрочного документа - приоритетных направлений развития города. В данном документе необходимо перечислить приоритетные целевые программы, которые должны быть реализованы в ходе исполнения плана-графика Стратегии. Действующие муниципальные целевые программы охватывают широкий спектр городских проблем, требующих приоритетного ...
0 комментариев