Навигация
Основні складові організаційної діяльності
67366
знаков
0
таблиц
5
изображений
1.2 Основні складові організаційної діяльності
У всіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов’язками, тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізовувати мету й завдання, пов’язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов’язки, спираючись на владні повноваження.
У міру розширення компанії та перетворення її з невеликого підприємства, керованого однією людиною (самим власником), у більше, її власник змушений передавати частину своїх функцій іншим працівникам, одночасно делегуючи їм частину своїх повноважень і відповідальності. Повноваження можна визначити як узаконене право приймати рішення й віддавати накази, розпорядження від імені організації. Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути, особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності [9, c. 119].
Розподіл між працівниками владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їхнє виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень виглядає досить просто і ясно. Проте на практиці все набагато складніше.
Обсяг повноважень, які має хто-небудь, вимірюється мірою, якою він може спрямовувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження, як тільки він погоджується з тим, щоб його поведінка спрямовувалась іншими, не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини, то джерелом повноважень є підпорядкованість, носієм якої є підлеглий, а не той, хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують, які накази приймати, хоч діапазон їхнього вибору залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ. А це у свою чергу залежить від санкцій – завжди обмежених, – які можуть застосовувати ті, хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати, в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих [9, c. 120].
Аналіз повноважень дає змогу зробити ряд узагальнень, серед яких важливо звернути увагу на такі: повноваження не можна здійснювати тільки в напрямі зверху вниз, хоча на практиці вони здійснюються найчастіше саме так. Коли начальник приймає рекомендацію підлеглих, не аналізуючи її переваг, він тим самим визнає повноваження підлеглого; делегування повноважень або номінального права віддавати накази не означає делегування реальних повноважень доти, доки їх не буде визнано підлеглими; менеджер може намагатися впливати за допомогою переконання, не застосовуючи повноваження. Коли одна людина впливає на іншу за допомогою переконання, то наслідком буде не сліпа покора, а свідома зміна поведінки. Такий вплив на людей, як показує досвід господарювання, більш ефективний, ніж прямий наказ, оскільки накази можуть залишитися невиконаними або ж буквальне їхнє виконання призведе до втрати гнучкості [12, c. 117].
Підкреслимо, що в бізнесі формальні й неформальні повноваження переважно збігаються, тому що формальні повноваження підтримуються можливістю винагороджувати за виконання розпорядження й карати за невиконання їх. Використання формальних повноважень, що не ґрунтуються на визнанні їх з боку підлеглих, найчастіше зводиться до примусу за допомогою погрози можливих санкцій. Такі дії можуть призвести до втрати авторитету. Втрата авторитету відбувається внаслідок виникнення конфлікту мети тих, хто віддає накази, і тих, хто їх одержує. У підсумку це нерідко призводить до організаційної жорсткості.
Варто наголосити на тому, що керівники практично завжди певною мірою залежать від підлеглих, що мають доступ до відповідних засобів, людей та інформації і можуть їх використовувати на шкоду організації. Тому в ідеалі жодна людина не має наказувати іншій зробити що-небудь, оскільки існує можливість протидії та конфлікту. Вони разом шляхом консенсусу мають визначати свої завдання відповідно до вимог конкретної ситуації. Формальні й реальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади, а й від ефективності її використання. Так, чим вища посада в ієрархії, тим більше з нею пов’язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими, але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих, які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень. Наприклад, менеджери виробництва мають, як правило, більше формальних повноважень, ніж штабні фахівці, що перебувають на тому ж рівні ієрархії [19, c.132].
Висока ефективність виконання службових обов’язків, як правило, веде до того, що особа, яка перебуває на посаді, одержує офіційно або неофіційно більше повноважень. Це можна спостерігати в ситуації, коли нова людина, яка ще має продемонструвати свої можливості, висувається на посаду. Вона діє обережно, і звичайно від неї чекають, що вона буде намагатися розділити з ким-небудь відповідальність з питань, які відповідно до кола її повноважень вона має право розв'язувати сама. З іншого боку, ”зірці, що сходить”, дається така свобода дій, якої не мали її попередники на цій посаді.
Однак у практиці можуть траплятися й ситуації, коли висока ефективність виконання завдання може призвести до того, що через заздрість та інші причини людину, яка перебуває на посаді, буде ”поставлено на місце”, і її повноваження не зростуть, а, скоріш за все, їх буде обмежено. Загалом посада важливіша, ніж ефективність роботи з погляду розподілу формальних повноважень. Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовувані санкції та заохочення [19, c.134].
Важливою проблемою менеджменту є визначення обсягу офіційних (формальних) повноважень, що делегуються кожному працівникові. Реалізація повноважень відбувається у формі певної діяльності. Отже, якщо роботи детально описані й розподілені між працівниками, то делегування повноважень означає просто право на виконання їх. Однак роботи не можуть бути абсолютно точно визначені, тому групування їх є лише орієнтиром у визначенні обсягу делегованих повноважень. Працівник може очолювати групу робіт відповідно до організаційних структур, але не мати повноважень на зміну сформованої практики. Наприклад, уся діяльність щодо збуту в регіоні може бути підпорядкована одному менеджеру, але він може мати, а може й не мати повноважень на прийняття і звільнення агентів зі збуту або на визначення їхніх витрат. І навіть якщо він наділений такими повноваженнями, вони мають межі, відомі йому лише приблизно. Чим більше працівник контролюється в ході виконання робіт або за їхніми результатами, тим менші делеговані повноваження. Фактори, що визначають групування робіт, визначають і делегування повноважень. В основі процесу делегування повноважень лежить визнання можливостей і здатності підлеглого у виконанні того чи іншого завдання.
Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень. Наведемо деякі з них: повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність; кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління, але слід пам’ятати, що передаються лише повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого; найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв’язання визначених завдань [17, c.149].
Крім того, повноваження не слід розглядати окремо від відповідальності. Відповідальність - наслідок повноважень. Там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність. Одні дослідники теорії і практики менеджменту під відповідальністю розуміють зобов’язання здійснювати деякі види діяльності з повною підзвітністю за ефективність виконання їх. Інші визначають відповідальність як обов’язок підлеглого, якому вища особа доручила конкретну роботу.
Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань - посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов’язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов’язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необґрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному ”надкерівництву” [16, c.203].
Виділяють ще такі складові організаційної діяльності, як спеціалізація робіт, структуризація, звітність, координація.
Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому вправності. По-друге, час передавання завдань зменшується[5, c. 208]. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високо спеціалізовану роботу, звільняється або йде у відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого. Головний недолік спеціалізації робіт – це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне; ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Унаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані [5, c. 209].
Структуризація – групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Працівників призначають до конкретних менеджерів не випадково. Як звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Другий загальний підхід до структуризації – поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Поділ за споживачами – організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів [5, c.211].
Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму. Субординація має два компоненти. Перший – субординаційна одиниця – передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівнику. За другим компонентом – скалярним принципом, – повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Інша складова частина звітності – управлінська норма – визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером [5, c. 213].
Координація – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна причина координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні – вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності[5, c. 215].
Отже, основними складовими організаційної діяльності є: розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) – департаменталізація; підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень); визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).
Похожие работы
... та пасажирських вагонів, дизель - і електропоїздів з метою підвищення швидкості, якості і надійності перевезень та послуг залізничного транспорту. Виробництво та модернізація залізничного рухомого складу практично цілком буде здійснюватися на вітчизняних підприємствах. - програми поліпшення технічного стану колійного господарства На залізницях активно впроваджуються нові технології ремонту й ...
... за складність робіт, які їй необхідно виконувати. Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу характеризується також професійною придатністю і компетентністю працівників. 3. Яке значення вивчення менеджменту персоналу для керівників, функціональних спеціалістів (кадровиків) та робочих? Без людей нема організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. ...
... потребує удосконалень відповідно до сучасних потреб. 5 Працівники повинні бути віком від 21 р. повинні бути кваліфіковані у тому виді роботи,яку виконують. 6 Ресурси Мале приватне підприємство «Автошлях» з метою забезпечення своє діяльності у майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів,а також щомісячно відраховує 5% від прибутків у резервний фонд ...
... , які дозволять в майбутньому успішно здійснювати управлінську діяльність. 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ Таблиця 1 Загальна характеристика малого підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів. Параметр, який характеризується Зміст та особливості Основні відмінності Законодавча база заснування ...
0 комментариев