Визначення організаційної структури Центру “Торгпреса”

2.2 Визначення організаційної структури Центру “Торгпреса”

 

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз [15, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

На основі аналізу Центру “Торгпреса” , який детально проведено у третій частині роботи можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу [21].

 Ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління , які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов’язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб’єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (комерційному директорові) [21].

Отже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу. Але даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо ”дати йому волю”, він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління - оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев’яти [15, c.159].

Центр ”Торгпреса” належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Черкаси, а також існування торгових точок в м. Сміла і м. Золотоноша звужує діапазон контролю [21].

Організаційна структура Центру ”Торгпреса” має наступний вигляд (рис.3).

Комерційний директор Центру має велику кількість різних обов’язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі.

Рис. 3 - Організаційна структура Центру “Торгпреса”

Тому в комерційного директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. Наприклад, виникає необхідність знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цінами. Це завдання комерційний директор може доручити торговому відділу та відділу експедирування і чекати його виконання, як правило встановлюються конкретні строки.

Отже, бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових [15, c.164].

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - Центру ”Торгпреса”. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки [19, с. 335]. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв’язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать:

- високий професіоналізм персоналу;

- чітка кар’єрна перспектива;

- здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

- масштабність поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структура організації належать:

- вузька спеціалізація персоналу;

- проблеми утруднення з кар’єрою;

- складність переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в оцінці діяльності персоналу;

- вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями[18, c. 257].

 Але оскільки торгові точки організації охоплюють три міста Черкаської області, то поділ організації на елементи і блоки відбувається за територіальним принципом, тобто за місцем розміщення ії підрозділів. Організація в даному випадку побудована на не повністю за територіальним принципом, так як вона не включає інших процесів, окрім збуту. В даному випадку чисто функціональна структура виявляється не досить ефективною, тому організація переходить до використання дивізіональних структур, що орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тої чи іншої структури визначається важливістю цього елементу в стратегічних планах організації.

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

До переваг слід віднести:

- швидке реагування на зовнішні зміни;

- спрощена практика горизонтальних зв’язків між працівниками;

- сумісні дії в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

До недоліків відносимо:

- збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт;

- низький рівень спеціалізації робітників;

- висока степінь конкуренції між відділами;

- зневажання цілей організації[18, c. 259].

Отже, Центр ”Торгпреса” сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням друкованої продукції та товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках[21].

 Тому можна визначити, що Центр ”Торгпреса” має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Перевагами є:

- направленість на цілі організації і дивізіональні цілі;

- спеціалізація і якість обслуговування;

- гнучкість в реагуванні на потреби ринку;

До недоліків належать:

- конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами;

- складність адміністративного управління;

- уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру Центру ”Торгпреса” гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис. 4).

Рис. 4 - Структура Центру “Торгпреса” гібридного типу

Отже, формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ОРГАНІЗУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління ТОВ “Зоя” та Центру “Торгпреса”, а отже і діяльності організації в цілому.

Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох[13, c. 264]. Для ТОВ ”Зоя” та Центру ”Торгпреса” необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Вдосконалення організаційної структури необхідно проводити за рахунок її спрощення. Це спрощення стосується оптово-роздрібної торгівельної мережі, оскільки через наявність оптово-роздрібних точок в містах Б. Церква і Київ (ТОВ ”Зоя”) та Сміла і Золотоноша (Центр ”Торгпреса”), існує пірамідальна структура управління з чотирма рівнями управління. В той же час оптово-роздрібно торгівельна мережа може успішно функціонувати без застосування одного рівня управління. При цьому необхідно скоротити посади начальників м. Б. Церкви, Київської, Смілянської та Золотоніської дільниць, що знизить витрати організації. Через значні витрати на утримання виробничого персоналу необхідно скоротити посаду електромеханіка Білоцерківської та Смілянської дільниці [22].

Також, для зменшення витрат на утримання виробничого персоналу необхідно провести скорочення штату по відділах, де існують посади в яких організація не має негайної потреби на сьогоднішній день [21]. Тому слід скоротити:

·  в торговому відділі посаду інструктора по експлуатації;

·  в дільниці експедирування товарів і преси необхідно скороти посаду інкасатора;

·  в структурі управління організації існує група технології та якості, до якої входить два організатора оптово-роздрібної торгівлі які виконують такі ж функції ревізорів по місту Київ та Черкаси, як і організатори, що належать до торгового відділу. Скорочення даної групи знизить витрати організації;

·  також необхідно скоротити робітників адміністративно-господарчого відділу, які зайняті на ремонтно будівельних роботах. В даний час організація не проводить будівництва і не має великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх функції виконуються електромеханіком.

Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов’язані з маркетинговою стратегією і з контролем роботи оптово-роздрібних точок для розподілу його завдань необхідна посада маркетолога[21].

 Також необхідний спеціаліст з менеджменту який би узгоджував роботу дільниці експедирування товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на пошуку постачальників унікальних товарів за максимально низькими закупівельними цінами, а також виконував функції заступника директора.

З врахуванням наведених пропозицій організаційна структура управління ТОВ ”Зоя” та Центру ”Торгпреса” матиме такий вигляд (рис. 5).

Рис. 5 - Організаційна структура управління Центру ”Торгпреса” після вдосконалення

Отже, вдосконалення організаційної структури необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління.

ВИСНОВКИ

 

Ознайомившись з функцією організування в системі менеджменту, можна підвести підсумки вище вказаного.

Функцію менеджменту ”організування” можна розглядати як систему заходів, котра забезпечує раціональне використання в часі й просторі всіх елементів процесу виробництва (людей і засобів виробництва).

Важливим аспектом функції ”організування” є визначення, хто саме має виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості завдань, у тому числі і роботу з управління організацією.

Організація взаємодії людей має бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і самоорганізуючою. Ключовим моментом організації є вибір способів об’єднання людей у злагоджену, єдину систему. Цього досягається шляхом встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності.

З погляду управлінської практики функція ”організування”, як і планування, вимагає від менеджера вільного володіння аналітичними навичками. Організаційна робота (організація) - це процес розподілу ресурсів для виконання планів.

Загалом, організування як процес включає: визначення раціональних форм поділу праці: розподіл праці між працівниками, групами працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов’язків органів управління і посадових осіб; підбір та розстановку кадрів.

В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов’язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов’язками.

Менеджер повинен ясно і чітко собі уявляти і пам’ятати, що організація його особистої праці тісно пов’язана з організацією багатьох процесів управління в підлеглому йому колективі й істотно впливає на кінцеві результати.

Організація праці менеджера повинна задовольняти вимоги економності, тобто покладені на нього обов’язки повинні виконуватися з мінімальними витратами часу і найбільш раціональними способами.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Е. “Основи менеджменту”. – Львів: “Світ”, 1995. – 296 с.

2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. – К. ”КОНДОР” – 2002. – 654 с.

3. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; За ред. М.Г. Грещака. – К.: КНЕУ, 2001. – 228 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Ученик. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 546 с.

5. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.

6. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. – К.: Кондор, 2008. – 584 с.

7. Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И., Тимонин А.М. Менеджмент организаций: Учебное пособие. – К.: КНТ, 2006. – 688 с.

8. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге, випр., доп. – К.: Академвидав, 2007. – 464 с.

9. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. – 1996. –191 с.

10. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

12. Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: Кондор, 2003. – 280 с.

13. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред.. Р. Садегорова. – Минск.: Высшая шк.. 1995. – 382 с.

14. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.Т. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.

15. Радугин А. Введение в менеджмент. – Воронеж.: Высш. шк., 1995. – 195 с.

16. Таранов П.С. «Золотая книга руководителя». – М.: Агенство ”ФАИР”, 1997. –496 с.

17. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. – М.: ”Инфра-М”, 1996. – 224 с.

18. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник для студ. ВНЗ. – К.: Академвидав, 2003. – 608 с.

19. Шатун В.Т. Основи менеджменту: Навчальний посібник. – Миколаїв: Вид-во МДГУ ім.. Петра Могили, 2006. – 376 с.

20. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. – К.: Знання, 2004. – 687 с.

21. www.referat.repetitor.ua