Досвід формування та функціонування логістичних систем у промисловості

1.2 Досвід формування та функціонування логістичних систем у промисловості

Розглянемо впровадження SAP ERP-системи на ВАТ "Ена" (виробника центр обіжних насосів промислового призначення).

ВАТ "Ена" є одним з провідних російських виробників насосного обладнання. Номенклатура продукції заводу складає більше 3500 типорозмірів і найменувань. Чисельність працюючих на підприємстві перевищує 6500 осіб. Продукція ВАТ "Ена" широко відома на російському ринку і за кордоном.

Передумови проекту

В умовах існування в конкурентному середовищі підприємства повинні постійно розвиватися, розширюючи асортимент, поліпшуючи якість продукції та обслуговування, підвищуючи надійність поставок, виділяючи і розвиваючи свої ключові переваги перед конкурентами. Керівництвом ВАТ "Ена" в якості шляхів розвитку ключових переваг заводу були визначені: скорочення часу виведення нових виробів на ринок, забезпечення високої якості продукції, сертифікація за стандартом ISO / ТУ 16949 [18].

Для реалізації поставлених завдань підприємству необхідно було створити сучасну єдину інформаційну систему, що дозволяє контролювати, керувати та планувати виробництво, прогнозувати майбутнє, вибирати та приймати об'єктивні і зважені управлінські рішення.

Однак у той момент єдиної інформаційної системи на підприємстві не було. За словами начальника відділу ІТ підприємства, Валентини Іванової, на початку 2000 року існуюча АСУП заводу була побудована на технічній і технологічній базі п'ятнадцятирічної давності. Остання велика модернізація засобів обчислювальної техніки та технології обробки на обчислювальному центрі пройшла в кінці 80 початку 90 років - «У нас була часткова автоматизація основних бізнес-процесів, застосовувалися різні платформи, не було централізованої бази даних, а вміст двох різних баз нерідко суперечило один одному».

Фахівці заводу особливо відзначають серйозні моменти, які накопичилися на виробництві. Слабкий контроль за запасами сировини міг призвести до того, що в потрібний момент часу сировини просто не вистачало. Не проводився розрахунок собівартості виробленої продукції. Серйозні проблеми виникали і в обліку: багатовиробничі операції доводилося відстежувати і контролювати вручну. Планування виробництва здійснювалося лише за обсягами, календарного планування не було, система безперервного оперативного планування була морально застарілою, бухгалтерський облік був автоматизований лише частково.

Всі ці факти послужили основою і, частково, мотивом для ухвалення рішення про початок комплексного проекту автоматизації управління підприємством [18].

Цілі і завдання проекту

Мета проекту відповідала цілі підприємства - повністю задовольнити запити споживачів, відповідаючи світовим досягненням в стандартах якості. Визначивши, якою мірою реалізація цієї мети може бути досягнуто за допомогою автоматизації, керівництвом ВАТ "Ена" перед командою проекту були поставлені наступні завдання [18]:

·  переглянути та оптимізувати існуючі на підприємстві бізнес-процеси;

·  реалізувати повну автоматизацію бухгалтерського обліку (від балансу до форм зовнішньої звітності);

·  удосконалити систему планування та обліку витрат;

·  систематизувати і оптимізувати інформаційні потоки;

·  реалізувати пономенклатурний розрахунок собівартості;

·  впровадити стандарт MRPII в управлінні виробництвом.

Реалізація подібних проектів, зазвичай, триває близько 2-2,5 років, однак ринкова ситуація не дозволяла витрачати на автоматизацію стільки часу. У результаті була поставлена додаткове організаційне завдання - виконати всі роботи за проектом протягом одного 2006 року і запустити систему управління в промислову експлуатацію 1 січня 2007

Вибір ERP-системи

Аналізом варіантів вибору програмної платформи займався власний відділ інформаційних технологій заводу. Серед розглянутих тиражних ERP-систем були: «1С: УПП 8.0», MAX, Axapta, Oracle E-Business Suite, SAP ERP. Також, вивчалися і системи управління цехом ФОБОС та Фанчейн. У ході оцінки можливості застосування цих інформаційних систем ІТ-фахівці заводу, в тому числі, відвідали підприємства, на яких були впроваджені зазначені рішення. Після аналізу всіх попередньо відібраних варіантів підприємство зупинилося на пропозиції компанії SAP AG. За словами представників ВАТ "Ена", російські системи такі як «Галактика», «1С-підприємство», «Парус», «БОС-Корпорація» ними не розглядалися з огляду на те, що немає впроваджень даних систем на підприємствах типу ВАТ "Ена". Axapta була відкинута через те, що запроваджувачі не бралися за проект, який потрібно виконати всього за один рік, а рішення від Oracle виявилося дуже дорогим.

Як зазначають на заводі, на вибір рішення SAP вплинули наступні фактори [18]:

·  широка функціональність рішення, що підтримує всі ключові бізнес-процеси підприємства;

·  наявність типової методології для виконання окремих бізнес-процесів;

·  можливість доопрацювання функціональних модулів під особливості підприємства;

·  можливість підготовки в навчальних центрах SAP фахівців за рішеннями SAP для власної команди підприємства;

·  наявність позитивного досвіду впровадження рішень SAP в Росії і країнах СНД.

На виборі рішення позначився і досвід компанії-інтегратора, що дозволив реалізувати проект за один рік.

Хід проекту впровадження

До того, як почалося власне впровадження ERP-системи, силами співробітників ІТ-служби ВАТ "Ена" була виконана велика підготовча робота, яка, на думку учасників проекту, внесла досить відчутний внесок у скорочення термінів впровадження. Валентина Іванова зазначила: «Передпроектний аналіз був зроблений заздалегідь, для того щоб визначити, яка нам потрібна система, як вона впорається з нашими завданнями і як мінімізувати витрати (таке завдання ставилася з самого початку). Ми провели ретельний аналіз усіх існуючих бізнес-процесів і на основі цих даних склали техзавдання, в якому були описані основні вимоги заводу. При цьому компанія-інтегратор аргументовано наполягала на максимальному використанні стандартного функціоналу SAP ERP і про прив'язку рішення до умов підприємства шляхом його налаштування, а не зміни коду. Ми, як замовник, з цим погодилися і надалі послідовно це витримували » [18].

Проект стартував у січні 2006 року. Його реалізація виконувалась за методологією впровадження, розробленою фірмою АСАП Консалтинг, і складалася з восьми етапів. На першому етапі був утворений проектний офіс, розроблений статут проекту, відповідно до якого була визначена організаційна структура управління проектом. Спонсором проекту був голова Ради директорів Белебеївського заводу «Автонормаль» Олексій Владиславович Сабадаш, а його заступником стала Світлана Степанівна Скворцова, директор по економіці та фінансам. Паралельно вона очолила комітет по внесенню структурних, організаційних, функціональних змін до проекту. До комітету увійшли керівники основних підрозділів (власники бізнес-процесів), зокрема головний бухгалтер, начальник планово-економічного відділу, директор з виробництва, експерти-консультанти.

Був також сформована Керуюча рада. До складу Керуючої ради увійшли всі директори виробництв. З боку АСАП Консалтинг в Керуючій Ради працював Валерій Анатолійович Воробйов - генеральний директор ТОВ «АСАП Консалтинг». Крім цього, було утворено шість груп відповідно до функціональних модулів, що впроваджуються. До складу цих груп увійшли керівники відділів - як власники бізнес-процесів. Вони несли відповідальність за реалізацію відповідного процесу в системі зі стратегічної точки зору.

Наступний рівень проектної групи - це ІТ-співробітники і програмісти заводу. Вони займалися налаштуванням системи та розробкою додатків. Окрема група з двох людей працювала над створенням бази нормативно-довідкової інформації - введенням специфікацій, документів і т. п [18].

Компанія ASAP Consulting зі свого боку виділила близько десяти консультантів і трьох розробників. Загалом над проектом працювали близько п'ятдесяти осіб (власники бізнес-процесів, ключові користувачі, внутрішні ІТ-фахівці, консультанти і розробники).

На другому етапі реалізації проекту було зроблено детальний опис і проведений аналіз більш ніж 250 бізнес-процесів, спроектована архітектура рішень інтегрованої системи управління шляхом накладання схем «як є» і «як повинно бути» у відповідність до стандартів SAP.

Третій етап був присвячений розробці конкретних проектних рішень реалізації майбутньої системи. У цей період на засіданнях робочих груп впровадження функціональних модулів обговорювалися і приймалися рішення з реалізації процесів управління.

На четвертому й п'ятому етапах відповідно до затвердженого концептуальним проектом проводилася налаштування системи (спочатку настроювався прототип, потім відбувалася його інтеграційна доведення), формувалися основні дані, проводилося первинне тестування окремих функціональних модулів, перевірка сумісності процесів і здійснювалося інтеграційне тестування.

На шостому етапі були проведені остаточне доведення системи та міграція даних з успадкованих додатків. У цей період був здійснений аналіз даних, сформовані інструкції і запроваджено стандарти робочих процесів в рамках нової інформаційної системи. Паралельно велося навчання співробітників проектного офісу і підприємства.

Останні два етапи 7 і 8 були присвячені вводу в експлуатацію проекту та стабілізації роботи системи.

Перед запуском системи була організована компетентна комісія з власників бізнес-процесів - керівників провідних підрозділів. Комісії були представлені на тестування 122 найважливіших бізнес-процеси. Тестування процесів проводили програмісти і ключові користувачі підрозділів підприємства. За результатами роботи комісії було прийнято рішення про здачу системи в промислову експлуатацію з 1 січня 2007

Функціональні характеристики впровадженого рішення

Виходячи з основних завдань підприємства, в ході проекту були послідовно впроваджені наступні функціональні блоки: «Збут» (SD), «Управління матеріальними потоками" (MM), «Планування та управління основним виробництвом» (PP), «Контролінг і облік витрат» ( CO), «Фінанси» (FI), а також модуль «Технічна і системна підтримка» (BC).

Збут

У фокусі даної частини проекту - вирішення задачі по поліпшенню взаємодії з покупцями. Функціональність «Збут» створена переважно на основі стандартних бізнес-процесів ERP-системи. Реалізована функція завантаження замовлень, що надходять в електронному вигляді від ключових клієнтів, що дозволяє скоротити кількість помилок і час обробки замовлень, що надходять. Використовується ряд розробок, що спрощують роботу служб, пов'язаних зі збутом. Всі необхідні друковані та звітні форми служби одержують із системи [18].

Управління матеріальними потоками

Наскрізний облік товарно-матеріальних цінностей так само базується на типових процесах ERP-системи. Реалізовано можливість вести облік в різних одиницях вимірювання, автоматично пропонувати заміни, вести облік матеріалів по партіях, вносити фізико-хімічні показники закуповуваної продукції / металу.

Реалізовано ряд АРМів (пульт планування, робоче місце закупника та ін.) Також через модуль «Закупівлі» реалізовано облік послуг і робіт, що закуповуються підприємством на стороні. Весь процес закупівлі, зберігання та руху ТМЦ реалізований у системі SAP. Всі необхідні друковані та звітні форми служби одержують із системи. Реалізована система СУС (Система управління складами) – WMS [18].

Планування і управління виробництвом

Впровадження цього функціонального блоку дозволило автоматизувати [18]:

·  ведення нормативних документів (технологічні карти, специфікації, робочі місця) з внесенням змін до документів (служба змін) та облік цих змін у плануванні виробництва;

·  формування маршрутних карт і різних супровідних документів, на підставі яких здійснюється виробництво і переміщення матеріалів, що виготовляються;

·  виконання об'ємного планування виробництва, у відповідності зі стандартами MRP, на підставі планів збуту, об'ємна оцінка забезпеченості виробничої програми існуючими потужностями;

·  довгострокове планування на рік, квартал, місяць;

·  календарне планування, балансування потужностей і розрахунок оптимальної кількості верстатів для виконання замовлення, для забезпечення оптимального завантаження робочих місць;

·  формування графіка запуску-випуску виробничих замовлень;

·  оперативний облік виконання виробничих замовлень за допомогою їх підтвердження в системі;

·  оперативне зміна виробничих замовлень у відповідності із зміною потребою, що змінюється;

·  формування потреби в матеріалах для виконання замовлень у розрізі заданого періоду;

·  формування всіх необхідних звітних форм;

·  реалізована функціональність ЗДЗ (змінно-добового завдання);

Контролінг і облік витрат

У системі були реалізовані наступні функції [18]:

·  облік прямих і непрямих витрат по місцях виникнення витрат;

·  облік прямих і непрямих витрат по окремим виробничим та господарським заходам;

·  формування валової фактичної собівартості продукції і послуг допоміжних і обслуговуючих виробництв;

·  оцінка вартості реалізованих робіт (послуг) за фактичною собівартістю;

·  облік витрат у розрізі економічних елементів;

·  визначення фактичної собівартості продукції та напівфабрикатів власного виробництва в багатоперероблюючому виробництві з урахуванням фактичної собівартості виробництва і складських запасів попередніх періодів;

·  оцінка витрат напівфабрикатів для наступного переділу за фактичною собівартістю;

·  оцінка складських запасів продукції та напівфабрикатів з фактичної собівартості;

·  оцінка собівартості реалізованої продукції за фактичною собівартістю;

·  скорочення терміну закриття періоду.

Фінанси

У даній області система дозволяє вирішувати такі завдання, як [18]:

·  ведення Головної бухгалтерської книги;

·  облік доходів і витрат;

·  облік ПДВ;

·  ведення системи кореспонденції рахунків;

·  формування зовнішньої і внутрішньої бухгалтерської звітності;

·  обмін даними із зовнішніми системами;

·  фінансовий менеджмент - управління готівкою.

Результати впровадження

Впровадження рішення SAP дозволило охопити практично всі господарські і виробничі бізнес процеси ВАТ "Ена". Системою забезпечується наскрізний процес обробки інформації - реєстрація первинних документів з постачання матеріалів і послуг - списання їх на собівартість виробленої продукції - оформлення документів на відвантаження - фактурування і, в кінцевому підсумку, отримання бухгалтерського балансу.

У ході проекту впровадження було виконано детальне тестування процесів, проведено аналіз використовуваних на підприємстві даних, сформовані інструкції і запроваджено стандарти і розробки робочих процесів в рамках нової інформаційної системи.

В результаті впровадження рішення SAP підприємство вийшло на новий рівень інформативності - тепер управлінські рішення приймаються на основі оперативної і достовірної інформації.

Результатами виконаного проекту можна вважати [18]:

·  автоматизацію планування потреби в матеріалах;

·  автоматизацію календарного планування, включаючи розрахунок завантаження потужностей в рамках основного виробництва;

·  автоматизацію розрахунку і аналізу собівартості продукції, а також детального аналізу витрат по виділеним місцям виникнення витрат;

·  забезпечення керівництва підприємства повною й достовірною інформацією щодо запасів в режимі реального часу;

·  автоматизацію управління збутом, націленого на своєчасне виконання кожного замовлення;

·  забезпечення оперативного контролю дебіторської та кредиторської (у тому числі авансованої) заборгованості за матеріалами і продукції основного виробництва.

·  забезпечення автоматичного відображення в бухгалтерському обліку руху матеріалів, напівфабрикатів та готової продукції виробництва в кількісному і вартісному виразі у відповідності з виробничим процесом - від надходження на склад до відвантаження споживачам;

·  забезпечення централізованого ведення довідників матеріалів та послуг, специфікацій, технологічних карт, робочих місць.

Таким чином провадження SAP ERP дозволило підприємству не лише якісно поліпшити ключові бізнес-процеси, але і підвищити поінформованість та зацікавленість співробітників підрозділів, зробити їх взаємодія узгодженим та ефективним, зросла відповідальність персоналу основного виробництва за кінцеві результати діяльності підприємства за рахунок делегування повноважень на оперативний рівень управління; подальше розвиток системи управління підприємством буде відбуватися в напрямку детального освоєння вже впровадженої функціональності та впровадження нових компонентів.

Похожие работы

Проектування логістичної системи ТОВ "METRO Cash & Carry Україна"

Скачать

104283

9

1

... до 10000 кв. м., а загальна площа будівлі - до 16000 кв. м. Кожний торгівельний центр пропонує безкоштовне паркування до 920 місць. На початковому етапі проектування логістичних систем визначимо та проаналізуємо проблеми ТОВ “METRO Cash & Carry Україна”. Для цього проведемо внутрішній, зовнішній і технологічний логістичний аналіз. Результати аналізу оформимо у вигляді таблиць 2.1 - 2.3. ...

Проектування логістичної системи торгівельного підприємства

Скачать

74362

8

5

... ів слід передбачати додержання вимог гуманізації технологічних процесів з урахуванням створення сучасних умов праці, запобігання несприятливому впливу на зовнішнє середовище. Однією з обов'язкових умов формування логістичної системи у торгівельному підприємстві є урахування сукупності витрат по всьому логістичному ланцюгу з орієнтацією на регіон, надання послуг на рівні сучасних вимог, гнучкість, ...

Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів

Скачать

156206

11

31

... і збуту. Це означає розгляд логістики як функціональної сфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхідним формування: • логістичних цілей підприємства; • логістичної стратегії підприємства; • концепції логістичних рішень; • прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичного управління; • оцінки та контролю результатів логістичної діяльності. ...

Методи оцінки ефективності функціонування інформаційної логістичної системи

Скачать

73857

16

9

... ВНДОХ после 4 лет -1% ВНДОХ после 5 лет 8% ВИСНОВКИ Виходячи з того, що метою даної курсової роботи було вивчення методів оцінки ефективності функціонування інформаційної логістичної системи, в роботі розглянуті наступні питання: ·   розгляд проблем інформаційної логістики, ·   інформаційного забезпечення логісти