Проблемы российского менеджмента в условиях рынка
Методологические принципы формирования российского менеджмента
Идентификация своего продукта
Налаживание каналов сбыта
Осовременивание управления
Создание внутренней системы мотивации людей
Выводы
Превращение обстоятельств в возможности
Тем кто еще не стал «успешным»
Практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделения критического фактора успеха;
Навигация
Выводы
Эффективный менеджмент в условиях российской действительности
74858
знаков
2
таблицы
0
изображений
4. Выводы
Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда “старые” промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от “мягких” факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого – такова наша позиция – зависело, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. “Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают”, – решили менеджеры «успешных» предприятий. И это действительно так.
4.1 «Менеджмент роста»
Универсальную “формулу успеха” сформулировать невозможно – это очевидно. Общее проявляется не на уровне конкретных шагов – там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров – это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки “менеджмента роста”, как их определили мы:
1. видение перспективы;
2. опора на собственные силы;
3. превращение обстоятельств в возможности;
4. ориентация на конкретные действия;
5. концентрация на главном.
4.1.1 Видение перспективы
Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне, и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и “успешные”, все время сверяясь со своим образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.
Все шаги “успешных” выверены с видением перспективы.
Видение перспективы – и поэтому “успешные” даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения.
Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок. На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене – 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами, на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.
Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.
4.1.2 Опора на собственные силы
Когда директор “Хлебного дома” понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. “Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются”.
Правило “деньги к деньгам” работает железно. И “успешные”, в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать – это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда – поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, “Русские самоцветы” оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть возникла ситуация, когда “нет протока капитала, некуда ему течь”. Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А “Самоцветы”, дав торговле небольшую отсрочку – иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить.
“Успешные” абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют – и побеждают!
Похожие работы
... свою, российскую, которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим возможностям. Действительность наша такова, что мы объединяем черты как западной, так и восточной культур. Какие же принципы обеих культур можно изменить и воспроизвести в условиях российской действительности? 1. Индивидуальный или коллективный подход. Предлагаем персонифицированный. Известно, что в России, как и в ...
... собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации. 2. Реинжиниринг (БПР – Business process reengineering) Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering) . Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. ...
... , уже используют в мире явные экономические преимущества и дополнительные перспективы для своего развития. Мотивация руководства промышленных предприятий и объединений является начальной и одной из наиболее сложных проблем формирования и развития систем экологического менеджмента. В условиях Российской Федерации представляется целесообразным организовать серию пилотных проектов, в которых для ...
... рассматриваемой инвестицией, — 17 500 долл.; предельная ставка налога — 30%; cредневзвешенная стоимость капитала — 9%. Вычисляется годовое значение CVA. Рис. 8. Пример расчета CVA 3. Эффективность менеджмента на Российских предприятиях. [15]В течение ряда лет финская фирма «Транзакта консалтинг» и Российская академия предпринимательства сотрудничают в оказании консалтинговой помощи. За этот ...
0 комментариев