Навигация
План-е потр-ти в топливе и энергии
163714
знаков
5
таблиц
196
изображений
3. План-е потр-ти в топливе и энергии
Топливо – это один из самых важных вспом-х мат-в. Потр-ть в топливе опр-ся на предп-и по направлениям его испо-я:
На осн-е тех-е процессы
На нужды поиз-го транспорта
На коммунально-бытовые нужды
Потр-ть в топливе на тех-е нужды обосн-ся прямым расчётом исходя из V-в произ-ва и норм расхода топлива на нужды произ-го транспорта, только нормы здесь расч-ся в кг усл-го топлива на 1 т перевозимого груза или на 1 час работы транс-х ср-тв. Потр-ть в топливе для отопления произ-х и админ-х зданий опр-ся с учётом типа зданий, их конструкции, длительности отопительного сезона и коэф-та калорийности испол-го топлива по формуле:
Ht0 – норма расхода усл-го топлива за сутки на одну тыс м3 наружного V-ма отапливаемых зданий при разнице наружной и внутр-й температур в 1 С0
V - наружный V-м отапливаемых зданий в м3
t0н – сред-я темпер-ра наружного воздуха в теч-и отопит-го сезона
t0b – сред-я темпер-ра внутреннего воздуха
Тс – длит-ть отопит-го сезона в днях
q – коэф-т теплотворности топлива, кот-е будет исп-но предп-м в план-м году. Он нах-ся отнош-м теплотворности 1 ед-цы конкр-го топлива к теплотворности 1 ед-цы усл-го топлива.
Потр-ть в элект-й и тепловой энергии складывается из потр-ти в энергии на тех-е цели, потр-ти в энергии для приведения в движение обор-я и инструмента и потр-ти в энергии на хоз.-бытовые нужды. Расчёт потребности в энергии на тех-е нужды произ-ся на основе план-х V-в произ-ва прод-и и прогрессивных норм расхода энергии на ед-цу прод-и. Потр-ть в двигательной электро-эн опр-ся исходя из суммарной мощности всех уст-х моторов, заплан-го коэф-та сменности работы обор-я, продолжительности смен и коэф-та исп-я обор-я по времени и по мощности.
Потр-ть в электро-эн для освещения расч-ся исходя из мощности ламп, числа часов их горения в сутки и продолжительности работы предп-я в план-м периоде.
4. План-е потр-ти в обор-и.
Обор-е – это важ-й вид мат-но-тех-их рес-в предп-я, кот-е план-ся отдельно. Расчет потр-ти в обор-и осущ-ся на предп-и по след-м направлениям: 1) для замены физич-ки изнош-го и морально устар-го обор-я; 2) для увеличения произ-й мощности в связи с увелич-м произ-й прогр-мы; 3) для научно-исслед-х раб-т и раб-т по внедрению new техники; 4) на рем-но эксплуа-е нужды. Потр-ть в обор-и для замены физич-ки изнош-го и морально устар-го обор-я опр-ся на предп-и на осн-и карточек учёта обор-я и актов о его дейст-м состоянии. При этом учит-ся возмож-ть приобретения нового обор-я взамен списанного. Если такой возмож-ти нет, то предп-я вынуждены ремон-ть и модер-ть старое обор-е, даже если это эк-ки неэфф-но. Потр-ть в обор-и для увелич-я произ-й мощности обосновывается технико эк-ми расчётами, доказ-ми недостаточность имеющегося парка обор-я для выпол-я заплан-й произ-й прогр-мы. При этом необходимо проанализировать фак-ю мощность испол-го обор-я, ч-бы max выявить резервы и возмож-ти его более полного испол-я за счёт сокращения внутрисменных простоев, подгот-но заключ-го времени. В общем виде потр-ть в каждом виде тех-го обор-я опр-ся:
Hij – норма времени на выпол-е i-и раб-ты или операции по изгот-ю детали или изд-я j-го наимен-я
Qjпл – план-й вып-к детали или изд-я j-го наимен-я в натур-х ед-х
Фнг – норм-й год-й фонд времени раб-ты обор-я
Квн – план-й коэф-т выпол-я норм времени или выработки.
5. Разраб-ка балансов МТО.
На осн-и выявл-й потр-ти в мат-х тех-х рес-х на предп-и сост-ся мат-но тех-е балансы, в кот-х потр-ть в мат-х рес-х сопостав-ся с источниками и размерами ее удовл-я и опр-ся кол-во мат-в, топлива, энергии и обор-я, подлежащего завозу со стороны. Источниками удовл-я потр-ей предп-я в мат-х рес-х явл-ся: ожид-е остатки мат-х рес-в на начало план-го года, мобилизация внутр-х резервов экономии мат-х рес-в, собственное произ-во мат-х рес-в, закупка мат-х рес-в у предп-й изготовителей или в сети оптовой торговли.
Абс-й размер ожид-х остатков мат-х рес-в на начало план-го года опр-ся на осн-ве данных о наличии фактического запаса мат-в на складе на момент начала разработки плана МТО, а т.ж. об ожид-м поступлении и расходе мат-в в текущем году за оставшийся период времени.
ООЖ=ЗФ+ВОЖ-РОЖ
ЗФ – фактич-й остаток мат-в на дату начала разраб-ки плана МТО
ВОЖ и РОЖ – ожид-е поступление и расход мат-в за период времени от даты, на кот-ю взят фактич-й остаток, до начала план-го года. В ожид-е поступления вкл-ся: 1) кол-во мат-в, кот-е поставщики должны отгрузить за оставшийся период времени; 2) мат-лы, наход-ся в пути к данному предп-ю в момент начала разраб-ки им плана МТО.
Важным резервом МТО произ-ва явл-ся мобилизация внутр-х резервов экономии мат-х рес-в осущ-ся по след-м направлениям: 1) экономия мат-в за счёт проведения орг-но-тех-х мероприятий; 2) утилизация отходов произ-ва за счет внедрения новых тех-х процессов; 3)повторное испол-е мат-в и обор-я путем ремонта и восстан-я з/ч; 4) испол-е сверхнорм-х и излишних запасов мат-в, своеврем-я реализ-я ненужных мат-в.
В отдеьных случаях при тщательном технико-эк-м обосновании предп-е орг-т собственное произ-во мат-х рес-в. Гл-й критерий здесь – эк-ая эфф-ть. Внешним источником снабжения предп-я явл-ся закупки мат-х рес-в у предп-й изготовителей или в магазинах (базах) оптовой торговли. Критерием выбора той или иной формы снабжения явл-ся V-м потреб-х рес-в. Если годовая потр-ть предп-я в конкр-м виде мат-х рес-в превышает 4 транзитные нормы, то целесооб-но уст-ть прямые длительные хоз-е связи поставки прод-и непоср-но с предп-я изготовителя. И наоборот.
Транзитная норма – то min кол-во груза, кот-е приним-ся транспортной орг-й к перевозке. Чаще всего транзитная норма опр-ся грузоподъемностью транс-х ср-в. С учётом всего сказ-го баланс МТО по каждому виду мат-х рес-в выглядит:
ПОП+ПКС+ПНТ+ПРЭМ+ПТОИ+ПНП+ППЗ=ООЖ+МР+СП+Закупка
Баланс МТО по каждому виду обор-я:
ПОЗ+ПНТ+ПРЭН+ПОМ=ОНО+СП+Закупка
Способы использования портфельной модели БКГ:
- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
- для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для расширения бизнеса и укрепления своих пози- ций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а v "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, раз- личные деловые единицы).
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ
® Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопро- са" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").
® Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
0) "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли при- были в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".
® Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование по- лученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для ''собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Оценка модели БКГ Преимущества:
• модель используется для исследования взаимосвязи меж; ' деловыми единицами, входящими в организацию, а тага их долгосрочных целей
• модель может быть основой для анализа разных стаде развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно ад лиза различия ее потребностей на разных этапах развития;'.
• представляет собой простой, доступный для понимай 1 подход к организации делового портфеля организаци (портфеля ценных бумаг
Недостатки
• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Дли единицы, определенной как "собака", может порекомендо вать уход с рынка, в то время как внешние и внутреннщ изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную про- дукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и ос- тавляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
Более сложным вариантом портфельной модели является мно- гофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатываю- щей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности рас- ширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", ха- рактеризующего различные элементы внутренней среды предпри- ятия (табл. 7).
Факторы конкуренции
'Типы конкурентов Уровень конкуренции
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили
Чувствительность к товарам- субститутам (заменителям)
Степень и типы интеграции фирм в отрасли.
Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами
Ваша относительная доля рынка
Ваша уязвимость со стороны новой технологии
Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга)
Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей
Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности.
Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас
Ваш уровень использования мощностей
Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности
Привлекательность рынка Стратегическое положение
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения Ваш внешний образ Внутрифирменная культура
Организация должна оценить свое положение по каждому ц факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из тра возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".
Как видно из матрицы (рис. 18), верхний левый угол означая благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющее верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильной портфельной модели:
• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС(Р1М8).
Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли:
капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность тру- да. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
Модель "Мак-Кинси7С "
Модель "Мак-Кинси 7С" не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, суми навыков, совместные ценности, структура организации, системи сотрудники фирмы, стиль.
Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис 19.
Рис. 19. Модель "Мак-Кинси 7С"
Значение модели "Мак-Кинси 7С"
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выра- женных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации".
® Модель определяет последовательность внутренних дей- ствий организации после принятия определенной стратегии:
а) планирование двух основных внутренних факторов орга- низации, необходимых навыков и культуры, соответст- вующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
• структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
• системы', потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
• сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.
Похожие работы
... оценивается высшим баллом и заслуживает защиты на ГЭК. Рецензент 10.06.03г. подпись Олексенко А.С. Аннотация (реферат)ШЛЯК И.Я. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ КП КУРОРТНЫХ УСЛУГ «ОТДЫХ». Выпускная работа. Крымского государственного гуманитарного института. 2003. – 72с., 1 иллюстрация, ...
... , повысить эффективность финансовой деятельности, сформировать высокие темпы экономического развития, значительно повышать конкурентоспособность субъектов хозяйствования и обеспечить их стабильное развитие в долгосрочном периоде; 2) В системе внутрифирменного планирования в зависимости от периода его осуществления можно выделить 3 основные подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное ...
... и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия. 2.2. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования Вопросы методологии планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в ...
... : японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т. д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов. Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью; создать систему ( ...
0 комментариев