Бюджетирование в системе финансового менеджмента

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИД РФ

Кафедра статистики, учета и аудита

Информационно-аналитическая справка на тему:

«Бюджетирование в системе финансового менеджмента»

Выполнила: студентка 5 курса факультета МЭО 3 ак. гр. Симонян Алина

Научный руководитель: проф. Пучкова С.И.

Москва, 2001

Содержание

§1. Понятие бюджетирования............................................................. 3

§2. Процесс бюджетирования.............................................................. 3

§3. Виды бюджетов...................................................................................... 6

Задание 1........................................................................................................... 9

Задание 2......................................................................................................... 13

§1. Понятие бюджетирования

Бюджет – это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.

Главные цели бюджетирования:

1.  Планирование и контроль.

Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.

2.  Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3.  Оптимизация.

Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4.  Мотивация персонала.

Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

§2. Процесс бюджетирования

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):

планируемый объем производства = планируемый объем продаж +

+ требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода.

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

-     бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении;

-     бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

-     производственные – на основе данных об объеме производства;

-     коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:

-     планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;

-     планируемый Баланс;

-     планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.

Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и запасов готовой продукции, и запасов материалов.

Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках.

Выручка х

Производственные издержки

Запасы сырья и материалов на начало периода  х

Закупленное сырье и материалы х

Запасы сырья и материалов на конец периода _(х)_

Себестоимость израсходованных сырья и материалов х

Прямые затраты труда х

Производственные накладные расходы

[постоянные и переменные] _х_

Себестоимость произведенной продукции  х

Запасы готовой продукции на начало периода х

Запасы готовой продукции на конец периода _(х)_

Себестоимость проданной продукции _(х)

Валовая прибыль х

Непроизводственные (коммерческие и управленческие) расходы

[постоянные и переменные] (х)

Операцонная прибыль х

Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же способом, что и описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей деятельности денежными средствами.

Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях и Убытках и Отчета о Движении Денежных Средств.

Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в качестве примера – для активных счетов):

Конечное сальдо по счету = начальное сальдо +

+ оборот по дебету (прогнозируемый) –оборот по кредиту (прогнозируемый).

Например,

прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода =

= дебиторская задолженность на начало периода +

+ прогнозируемая выручка (по отгрузке) –

– прогнозируемые поступления денежных средств от продаж.

§3. Виды бюджетов

3.1

В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:

1)   фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets);

2)   фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets);

3)   гибкие (Flexed budgets).

В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными.

Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж.

Пример. Разрабатываются следующие бюджеты:

А. бюджет для уровня производства 1000 – 1500 единиц;

Б. бюджет для уровня производства 1500 – 3500 единиц;

В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц.

Данный способ применяется, когда

● значительная часть затрат является полупостоянной, т.е. они реагируют на изменение объема производства следующим образом:

Затраты

 Объем производства

●наблюдается эффект экономии на масштабе производства;

●закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т.п.

«Гибкие» бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства по сравнению с прогнозируемыми.

Пример.

Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья – 3 кг на 1 единицу. Всего планируемые затраты сырья – 30000 кг.

Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг сырья.

Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен перерасход сырья 42000 кг – 30000 кг = 12000 кг.

Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами будет считаться: 3 кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000 кг 45000 кг – 42000 кг = 3000 кг.

Процесс составления «гибкого» бюджета:

-     изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

-         в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему производства, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.

Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления вариационного анализа, т.е. детального анализа отклонений фактических данных от запланированных.

3.2

В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

1)периодические (periodioc budgets);

2)скользящие (rolling budgets).

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями.

Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

Пример (скользящий бюджет)