Расчет технико-экономических показателей после реорганизации

3.2. Расчет технико-экономических показателей после реорганизации

Из исходных данных известно, что мощность импортной установки составляет 750 тыс.т/год. Стоимость установки составляет 5000 млн.руб. Старая установка (4-я) продается по цене ликвидации – 250 млн. руб.

Амортизация на реновацию составит, млн. руб.:

Ар=12500*10%+2800*2,3%=1314,4

Обязательное страхование имущества составляет 1% от остаточной стоимости (млн. руб).

Стр=(3750-250+5000+2200)*1%=107

Новая мощность производства составляет М=1500 тыс. т/год. Весь прирост мощности составляет 500 млн. т./год и реализуется на 1 и 2 рынках.

Для производства 1500 млн. т бензина потребуется поставок сырья, тыс. т.:

Т=М*N=1500*2=3000

После реорганизации сырье поставляется от одного поставщика (Лукойл), объема которого хватит для обеспечения потребностей.

Зл=(2/0,77)*101,2*3000000=788571,43

Затраты на транспортировку и хранение нефти составляют, млн. руб.:

Зтр=Зл*8%=63085,714

Затраты на приобретение нефти с учетом затрат на транспортировку и хранение (Зо) составят:

Зо=Зл+ Зтр=851657,14

Затраты на топливо и энергетические ресурсы, млн. руб.:

Зтэ= Зо*0,5=425828,57

Фонд оплаты труды (ФОТ) работников предприятия остается на прежнем уровне.

Ремонтный фонд (Рф) на уровне амортизации на реновацию, млрд. руб.:

Рф=Ар

Прочие затраты (Зпр) в себестоимости составляют, млн. руб.:

Зпр=Зо*0,4=340662,86

Далее необходимо определить удельный вес в каждом из рынков после реорганизации. Из первоначальных расчетов имеем, что максимальную прибыль приносят продажи на рынке Санкт-Петербурга, поэтому основная часть прироста отправляется на этот рынок, а остальная – на рынок Новг. области. В результате реорганизации на 1 рынок поставляется 800000 т. продукта, на 2 – 400000. На остальные рынки объем поставок не изменился. Удельный вес по каждому рынку после реорганизации составляет соответственно: 0,53; 0,27; 0,07; 0,13.

Имея данные о ценовой эластичности возможно установить любые цены на продукцию и изменить границы спроса в денежном выражении. Цена реализации за 1 т. бензина на 1, 3 и 4 рынках предполагается на том же уровне, что и до реорганизации:

Ц1к=(Ц1н/400000)*800000=994709,28*800000/400000=1989418,6

Ц3к=Ц3н

Ц4к=Ц4н

На рынке №2 планируется продавать продукцию по более высокой цене, что снизит спрос, но возможно увеличит прибыль. При продаже товара по базовым ценам:

Ц2к=(Ц2н/300000)*400000=813853,05*400000/300000=1085137,4

спрос удовлетворяется в натуральном выражении на, %:

(400000/600000)*100%=0,667=66,7%

Если цена не меняется, то в ценовом выражении спрос также удовлетворяется на 66,7%. Для 100% удовлетворения спроса необходимо увеличить мощность при той же цене на 100%-66,7%=33,3%, либо увеличить цену реализации, сократив спрос на 33,3% при той же мощности.

Базовая цена повышается на, %:

Пц=33,3/4=8,325%

Новая цена реализации составляет, млн. руб:

Црс. нов=(400000/300000)*813853,05*(1+0,0833)=1175529,3

Полученные данные сводятся в таблицу №2 для расчета экономических показателей после реорганизации.

Как видно из таблиц 1 и 2, после реорганизации в сторону увеличения изменились основные экономические показатели:

прибыль от реализации

рентабельность

удовлетворение спроса на рынке и др.

Заключение

Переходные процессы, как в технике, так и в обществе, не обходятся без дополнительных затрат. За более, чем 30-летний период своего существования ПО Киришинефтеоргсинтез претерпело много перемен. Пуск и освоение практически каждого производственного объекта, внедрение новых форм и методов хозяйствования, организационные преобразования всякий раз были для предприятия, по сути, переходными этапами его развития и осуществлялись с большими дополнительными затратами.

Из всей совокупности переходных процессов, успешно пройденных объединением, наиболее затратоемким оказался переход на принципы рыночных отношений, который осуществлялся практически с начала 90-х годов. За изменение системы хозяйствования на предприятии пришлось «заплатить» снижением объемов переработки нефти и удорожанием товарной продукции. И только рациональное использование всего потенциала предприятия, проведение целенаправленной и активной политики на рынке труда и капитала, товаров и услуг позволило свести эти затраты к минимуму, оставаться на отечественном и зарубежном рынках в числе наиболее прогрессивных нефтеперерабатывающих заводов.

1 На сегодняшний момент бензин 96-й марки является высшим бензином, производимым на Киришском НПЗ, но в 1-м квартале 199года планируется провести реконструкцию основных средств и установку новых катализаторов для производства бензина с наивысшим на данный момент октановым числом марки А-98Е.

Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации

Санкт-Петербургская государственная инженерно-экономическая академия

Кафедра экономики и менеджмента

в химической промышленности

Курсовая работа по дисциплине

Маркетинг на химическом предприятии

Объект исследования: ООО «ПО Киришинефтеоргсинтез»

Исполнитель:

_________ ________________ ________

Оценка Преподаватель Подпись

Санкт-Петербург

1998г.

Введение

Предприятие, действующее на рынке нефтепродуктов под маркой КИНЕФ, известно в промышленной среде, как «ПО Киришинефтеоргсинтез». В 1996 году в реестр Киришского отделения ленинградской областной палаты внесено общество с ограниченной ответственностью «Производственное Объединение Киришинефтеоргсинтез». В период с 1992 по 1996 года предприятие функционировало, как Акционерное Общество Открытого Типа. Данное предприятие существует на базе Киришского нефтеперерабатывающего завода (НПЗ) – одного из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий Российской Федерации.

В настоящее время это предприятие, входящее в состав нефтяной компании «Сургутнефтегаз», которое выпускает более 60 марок нефтепродуктов с торговым знаком «КИНЕФ». Признание в сфере бизнеса завоевано безупречным качеством продукции, о чем свидетельствуют многие международные награды, полученные заводом в последние годы. В 1996 году завод начинает освоение новых рынков: в эксплуатацию пущен комплекс для производства синтетических моющих средств. Прорабатывается проект строительства завода глубокой переработки нефти. В связи с освоением и пуском новых объектов, идет увеличение рабочих мест, а также расширение площадей, отведенных под объекты соцкультбыта.

Киришский НПЗ можно отнести к предприятиям монополистической конкуренции, что подразумевает небольшое количество влиятельных компаний в данной отрасли, возможность организации коллективного контролирования цены, возможность использования неценовой конкуренции и т.п.

Основные потребители продукции предприятия находятся в радиусе не более 150 км. При этом основной потребитель топочного мазута – ГРЭС 19 расположен в непосредственной близости от предприятия. Светлые продукты НПЗ в большом количестве потребляются предприятиями и организациями Санкт-Петербурга. Перемещение этих продуктов в Санкт-Петербург осуществляется по нефтепродуктопроводам. В перспективе сеть таких продуктопроводов будет расширяться, что позволит снизить расходы на транспорт и повысить безопасность доставки нефтепродуктов потребителям.

В районе расположения предприятия имеется развитая сеть автодорог, что позволяет осуществлять доставку его продукции автомобильным транспортом, а также организовать эффективную торговлю нефтепродуктами в местах активной эксплуатации автотранспорта.

Глава 1 Общие характеристики предприятия

Северо-запад России всегда был крупным потребителем нефтепродуктов. В период, предшествующий введению в эксплуатацию Киришского НПЗ, в этом районе ежегодно потреблялось не менее 8 млн. т. различных нефтепродуктов.

Эта потребность удовлетворялась лишь на 11 % расположенным неподалеку нефтеперерабатывающим заводом в г. Ухте, в то время как остальное количество продуктов ввозилось железнодорожным транспортом из районов Поволжью и Урала. Средняя дальность перевозок нефтепродуктов составляла 1500 – 1650 км.

Для удовлетворения данной потребности и сокращения дальности перевозки нефтепродуктов было принято решение о строительстве НПЗ в г. Кириши Ленинградской области.

Кириши были выбраны не случайно. В 30-е годы здесь планировалось открыть комплекс химических производств. До войны в Киришах был построен первый химзавод, который должен был производить скипидар и другие продукты переработки древесины, однако завод так и не успел вступить в строй в связи с началом Великой Отечественной войны. С созданием нефтеперерабатывающего завода появились новые возможности для развития химических производств в этом районе.

Строительство завода началось в 1961 году, в соответствии с постановлением совета министров СССР от 24 сентября 1960 года №1022. 22 марта 1966 года вступил в строй первый топливный блок нового предприятия. За годы своего существования завод непрерывно развивался: вводились новые мощности по переработке нефти, каталитическому риформированию, гидроочистке дизельных топлив, производству ароматических углеводородов.

В декабре 1972 года досрочно была введена в эксплуатацию первая очередь завода. Для коллектива нефтепереработчиков начался новый этап развития большой нефтехимии, реконструкции и интенсификации производства с применением новых технологий, оборудования и ЭВМ.

По масштабам производства и ассортименту продукции завод получил в 1978 году статус производственного объединения «Киришинефтеоргсинтез».

Первые заводы по переработке нефти были построены в начале этого столетия. Четверть из действующих заводов была построена в 40-е – 50-е годы, и может быть отнесена в категорию «пожилых» НПЗ. Киришский НПЗ можно отнести к категории предприятий «среднего возраста», к которой относятся предприятия работающие 20-40 лет. Важнейшим отличием Киришского НПЗ от более старых предприятий является использование технологических установок, мощности которых в 2-3, а зачастую и более раз превосходят мощности установок, построенных ранее. В настоящее время мощность среднего завода по переработке нефти в России составляет немногим более 10 млн. т./год. Производственная мощность Киришского НПЗ значительно превышает этот уровень. Таким образом, завод в Киришах относятся к крупнейшим нефтеперерабатывающим предприятиям не только в России, но и в мире.

Город Кириши расположен на реке Волхов, поэтому предприятие не имеет каких-либо трудностей с водоснабжением. Такое соседство требует особых мер по обеспечению экологической безопасности. В данное время этот вопрос решается положительно.

Продукция предприятия

Созданный как нефтеперерабатывающее предприятие топливного профиля, Киришский завод, начиная с 1970 г., стал вырабатывать химическую и нефтехимическую продукцию и последовательно наращивать мощности по ее производству. Сначала это была сера, получаемая из сернистых соединений продуктов нефтепереработки. В 1974 г. предприятие освоило технологию получения из бензиновой фракции нефти высококачественных бензола и толуола. В 1976 г. завод начал выпускать орто - и пара - ксилолы, в 1977 г. – бутаны и пентаны, с 1980 – нормальные парафины.

В 1996 г., пустив производство исходных продуктов для синтетических моющих средств (ЛАБ-ЛАБС), завод создал базу для промышленного получения из нефтяного сырья товаров народного потребления. В настоящее время химическая и нефтехимическая составляющая товарной продукции не превышают 10 %. В перспективе, при активном участии инвесторов, удельный вес товарной продукции значительно возрастет. И, тем не менее, лидирующее положение в ассортименте товарной продукции занимает и будет занимать выпуск топлив.

Освоив в 1966 г. выпуск бензинов, преимущественно с прямогонных марок (А-56 и А-66), в последующие годы предприятие постепенно выводило их из ассортимента. В 70-е годы ведущее место стали занимать бензины марок А-72 и А-76. В 1978 г. предприятие освоило выпуск бензина АИ-92 и с 1988 г. прекратило массовый выпуск низкооктанового бензина А-72. С 1994 г. предприятие начало поставку на рынок высокооктановых марок бензина (с октановым числом по исследовательскому методу 95 пунктов и выше).

Некоторое время назад киришский НПЗ имел проблемы с набором вторичных процессов переработки нефти. Однако предприятие в течение многих лет сохраняет высокое качество продукции, экспортируя ее значительную часть, что возможно лишь при конкурентоспособности на западном рынке. Это отмечалось в 1993 г. Международным комитетом ведущих специалистов маркетинга и коммуникаций Америки и Европы, присудившим международную бриллиантовую звезду за качество. В 1993 – 1995 годах Киришинефтеоргсинтез награжден Международными призами за качество, 19-м Международным призом «Лучшая торговая марка» и 16-м Международным призом за технологию и качество.

Киришинефтеоргсинтез вырабатывает только неэтилированные высокооктановые бензины. При этом сверхвысокооктановые бензины (с октановым числом по исследовательскому методу выше 92 пунктов) составляют более 1.3 общей массы товарного бензина предприятия. Потребители Киришского бензина полностью защищены от поставки им этилированного бензина. Это особенно важно для владельцев автомобилей с каталитическим двигателем, для которых этиловая жидкость является ядом.

Кроме того, завод выпускает дизельное малосернистое топливо (с содержанием серы не более 0,2%) С недавнего времени на НПЗ организовано производство экологически чистого дизельного топлива с содержанием серы менее, чем 0,05%.

С 1997 г. Киришинефтеоргсинтез выпускает керосин для европейских авиационных двигателей (марки Джет – 1А).

Сегодня Киришский НПЗ выпускает продукцию 40 наименований, более 80 марок. Номенклатура основной продукции неуклонно расширяется, осваиваются новые химические процессы, но основную часть этой номенклатуры составляет нефтехимическая продукция.

Топлива

Бензины автомобильные неэтилированные А-76, А-92, А-95, А-96¹

Топливо для реактивных двигателей

Топливо дизельное летнее

Топливо дизельное зимнее

Топливо дизельное зимнее с депрессорной присадкой

Топливо дизельное экспортное

Топливо дизельное экологически чистое

Топливо технологическое

Топливо судовое

Мазуты топочные

Мазут флотский

Битумы нефтяные

Строительные

Дорожные

Изоляционные

Кровельные

Нефтяная ароматика

Бензол

Толуол

Ксилолы

Ортоксилол

Параксилол

Нефтяные растворители

Парафин жидкий

и др.

Стратегическое управление предприятием

Стратегическое управление предприятием исходит из принципов системного подхода к взаимоотношениям предприятия с внешней средой, зависимости предприятия от этой среды, необходимости проведения активной инновационной политики и т.д.

В условиях административно-командной системы стратегия развития производства на каждом конкретном предприятиии формировалась централизованно – в целом по народному хозяйству, на уровне отдельных министерств и ведомств. Работа по обоснованию такой стратегии была нормализована по отраслевому принципу.

Происходящие в Российской Федерации коренные изменения экономической политики и механизма хозяйсвования делают необходимым использовать адекватную этим условиям систему управления развитием промышленного производства. В настоящее время отраслевой принцип в организации производства практически дезавуирован, и целесообразно применять новые принципы разработки стратегии предприятий.

ООО Киришинефтеоргсинтез войдя в полосу экономических реформ, как и все, столкнулось с конкретностью реальной экономики. Выбранная предприятием стратегия – снижение себестоимости продукции, повышение ее качества, освоение новых ее видов, совершенствование организации производства – в новых условиях осуществима лишь при последовательном курсе на научно-технический прогресс, новую технику и технологию и определяется уровнем научно-проектных разработок и их внедрением.

Формирование организационной структуры управления предприятием зависит от множества факторов. Действовавшие до начала 90-х гг. схемы управления нефтеперерабатывающими предприятиями, в том числе и объединением Киришинефтеоргсинтез, базировались на принципах централизованного руководства развитием промышленного производства, на приоритете техники и технологии перед экономикой и организацией.

Из совокупности подходов к обоснованию организационных структур управления превалирующим был функционально-нормативный метод, при котором за основу таких обоснований принимались типовые схемы управления. Принципиальная схема управления нефтеперерабатывающими предприятиями была одинакова для всех. Главным лицом на предприятии всегда был генеральный директор, которому подчинялись службы управления, заместители по направлениям деятельности объединения и главный инженер.

Акционирование и приватизация ПО Киришинефтеоргсинтез привели к необходимости использования совершенно новой организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления акционерным обществом состоит из двух блоков.

Первый блок, включающий в себя собрание акционеров, совет директоров, в некоторой части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении предприятием, а совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления.

В связи с этим совет директоров правильнее было бы называть наблюдательным или координационным советом акционеров предприятия.

Формирование первого блока является новым элементом в обосновании организационных структур управления отечественными предприятиями. Однако в настоящее время состав, права, обязанности этого блока управления четко изложены в законе «Об акционерных обществах».

Второй блок организационной структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими; средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. Менеджеры, нанятые собственниками или их представителями, - работники предприятия. Формирование этого блока управления акционерным обществом занимает важнейшее место в теории и практике производственного менеджмента. С развитием теории и практики управления производством организационные структуры управления предприятием постоянно развиваются и претерпевают существенные изменения.

Основоположниками теории менеджмента были сформулированы основные функции управления производством, которые выполнялись определенными структурами. Функции целеполагания, прогнозирования, планирования обычно выполняются плановым и планово-экономическим подразделениями. Функция координирования, как правило, возлагается на диспетчерский отдел. Функцию стимулирования обычно выполняет отдел труда и заработной платы. Функцию учета и контроля выполняет бухгалтерия.

Воспроизводственный процесс осуществляется благодаря системе следующих подразделений: приобретением материалов для осуществления производственного процесса занимается отдел снабжения; реализацию товарной продукции на рынке осуществляет отдел сбыта и другие подразделения коммерческой службы. Денежные операции возложены на бухгалтерию, финансовый отдел и другие подразделения экономической службы.

Говоря о факторной составляющей в организационной структуре управления предприятием, следует иметь ввиду, что к факторам производства относят обычно капитал и труд. В последнее время в качестве самостоятельного фактора производства стали выделять научно-технический прогресс. Капитал можно подразделить на три основных части: основные фонды, оборотные фонды и денежные средства. За формирование и содержание на должном уровне отвечают структуры капитального строительства и технической эксплуатации средств производства. За эффективное функционирование оборотного капитала являются ответственными подразделения маркетинга и службы, обеспечивающие воспроизводственный процесс на предприятии. За эффективное функционирование оборотного капитала отвечают экономические службы предприятия.

С изменением оргструктуры капитала на предприятии меняются состав и соотношения между подразделениями служб управления. С возрастанием роли научно-технического прогресса получили развитие структуры подразделения по организации процесса «наука-производство» на предприятии.

С развитием кооперирования увеличилась роль управления транспортом. С выходом на международный рынок, с расширением интеграционных процессов появляется необходимость усиления внешнеэкономических служб управления предприятием. Для формирования и рационального использования трудового фактора на предприятиях создаются подразделения кадрового менеджмента, такие как отдел кадров, отдел подготовки кадров, служба социального обеспечения.

В структуру общего руководства ПО Киришинефтеоргсинтез входят заместители генерального директора, начальники специализированных управлений, директора входящих в состав объединения обособленных заводов и производств, руководители представительств объединения, а также руководители подразделений и служб, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору (помощник генерального директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, помощник директора по режиму, руководитель ЦЗЛ-ОТК).

Из подразделений и служб, находящихся в непосредственном подчинении генерального директора, особое место занимает ЦЗЛ-ОТК. До перевода предприятия на акционерную форму хозяйствования управление качеством продукции возглавлялось заместителем генерального директора по качеству. Основной задачей этой службы является контроль за качеством продукции, или, иными словами, контроль за качеством деятельности производственных подразделений. В новых условиях хозяйственная самостоятельность, ответственность и права подразделений существенно повышаются и им не требуются специальные надзиратели за качеством продукции.

Остающиеся задачи этого блока, заключающиеся в проведении контроля за качеством сырья, реагентов, выпускаемой и поставляемой потребителю продукции, проведению научно-исследовательских, экспериментальных и аналитических работ по совершенствованию действующих и разработке новых методов анализа и контроля, созданию новых видов продукции, аттестации и стандартизации, переданы в укрупненный блок научного и технического развития ПО. В этот же блок целесообразно передать центральную заводскую лабораторию и бюро стандартизации.

Согласно распределению между высшим руководством ПО Киришинефтеоргсинтез, генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, контролирует поступление и расходование валютных средств, несет ответственность за деятельность предприятия в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям, непосредственно подчиняющимся ему начальникам управлений, директорам входящих в состав объединения заводов и специализированных производств.

Укрупненные сферы деятельности Киришинефтеоргсинтеза, за которые несут ответственность заместители генерального директора, по существу определяют восемь укрупненных блоков. Каждый блок не только реализует ту или иную функцию, но и формирует соответствующую систему. В пределах каждой системы соответственно охватываемым ею функции выделяются подсистемы. Все блоки структуры являются предметом постоянного совершенствования.

Управление экономикой и коммерцией предприятия

Управлением экономической деятельностью занимается отдельный блок подразделений ПО Киришинефтеоргсинтез. В масштабе предприятия этот блок выполняет следующие функции: определение стратегии экономического развития ПО; методическое руководство и координация деятельности всех подразделений ПО Киришинефтеоргсинтез по разработке перспективных и текущих планов мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы, выявлению и использованию внутрипроизводственных резервов; доведение плановых заданий до подразделений ПО и контроль за их выполнением; обеспечение планов финансовыми ресурсами и контроль за соблюдением планово-финансовой дисциплины; совершенствование организации и оплаты труда; проведение приватизации и работа с ценными бумагами; совершенствование ОС управления; разработка цен на продукцию с учетом себестоимости, тарифы и услуги ПО и контроль за правильным их применением; внедрение автоматизации в сфере планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности ПО; организации и проведение балансовых комиссий; оперативное руководство отделами, входящими в состав блока.

В связи с особой значимостью этого блока в управлении акционерным обществом его руководитель имеет полномочия первого заместителя генерального директора. На него возложены функции по координированию финансовой, коммерческой и социальной сторон деятельности.

Кроме блока экономического развития на предприятии выделен блок управления коммерческой деятельностью предприятия. Этот блок имеет очень важное значение, так как он отвечает за осуществление задач, поставленных блоком экономического развития. Во главе блока стоит коммерческий директор, имеющий в подчинении управление сбыта, договорной отдел, отдел комплектации оборудования и др.

Глава 2.