Г. 1997 г. 1998 г

1996 г. 1997 г. 1998 г.

Рис. 1. Число сотрудников, прошедших обучение

в организациях США (в %)

Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 1999 года [43]. Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек.

В последнее время и в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн. в год. Список некоторых из них представлен в Таблице 1 [8].

Таблица 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников.

Предприятие	Общее количество сотрудников	Прошли корпоративное обучение в 2000 г. (чел.)	Получают второе высшее образование или МВА за счет компании (чел.)	Получили повышение в 2000 г. (чел.)
«Motorola»	350	328	16	48
«IBS»	650	200	Нет	50
«Вымпел-Ком»	1 600	700	Нет	150
«Ericsson»	300	300	Нет	25
«Intel»	42	42	2	10
«Вимм-Билль-Данн»	7 500	814	2	нет данных

Как правило, эти фирмы – российские отделения европейских и американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на нем не экономят. Так, например, в компании «Motorola» в 2000 году 328 сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде, 290 - курсы повышения квалификации (менеджерские курсы, курсы маркетологов), 25 - заграничную стажировку.

Еще один показательный пример – Компания «АйТи», где 200 из 800 сотрудников уже имеют сертификаты, в т.ч. и международные, в различных областях информационных технологий. В настоящее время 40 менеджеров среднего звена по выходным изучают практический маркетинг, финансовый менеджмент и управление ресурсами на шестимесячных курсах повышения квалификации в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам Открытого университета Великобритании. Сегодня компания АйТи активно участвует в “Государственной программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ” по направлению “Технологический менеджмент". Главная цель данной программы – формирование у специалистов российских компаний комплекса знаний в области управленческой, правовой, финансовой, экономической деятельности; привитие навыков оценки коммерческого потенциала технологий для управления инновациями на ранней стадии их развития; развитие новых направлений финансово-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики: управление исследованиями и проектами. В рамках данной программы проходят обучение 19 сотрудников компании.

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в 2000 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 – тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников, МВА получают 2 сотрудника. А президент другой отечественной компании «Быстров» говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так: «Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем мыслимым и немыслимым проблемам – от риторики и практики речевой коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет раскрыть все свои возможности».

На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения – занятия раз в неделю или раз в две недели.

Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», «Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие. Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры, проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать товары на рынок, составлять бизнес-планы и т.д. как отечественные, так и западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример – компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на комбинатах компании.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;

правильная формулировка целей обучения;

используемые формы обучения;

используемые методы обучения;

степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;

мотивация персонала к обучению.

Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности профессионального обучения.

2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

КОГО учить (сколько и каких работников);

ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

линейные менеджеры;

менеджеры среднего звена;

высшее руководство.

Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ. В качестве примера приведу список программ, предлагаемых компанией «Training Strategies»:

Искусство эффективных продаж (базовый курс).

Искусство эффективных продаж. Техника SPIN (продвинутый курс).

Телемаркетинг (искусство продаж по телефону).

Построение команды. Работа в команде.

Руководство и лидерство

Управление временем. Управление стрессом.

Искусство ведения переговоров.

Эффективная презентация.

Эффективная работа с клиентом.

Эффективный секретарь. Телефонный этикет.

Эффективный менеджмент.

Эффективное деловое общение.

Комплексное управление качеством.

Делегирование полномочий.

Наставничество (консультирование и обучение).

Решение проблем и принятие решений.

Проведение интервью и набор персонала.

Оценка персонала.

Управление проектом.

Искусство убеждения.

Организация и проведение собраний.

Управление конфликтом.

Коммуникация в организации.

Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).

Развитие и творческого мышления.

Маркетинг для немаркетологов.

Финансы для нефинансистов.

Тренинг тренеров.

Стратегический менеджмент.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга.

С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2 [20]. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.

В чем состоят ПОТРЕБНОСТИ организации/отделов

В чем состоят ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТЕ отделов/сотрудников

Какова РЕАЛЬНАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ отделов/сотрудников

Каковы РАСХОЖДЕНИЯ между реальной и требуемой результативностью

В чем ИСТОЧНИК расхождений

Факторы среды

Факторы мотивации

Уровень знаний, навыков, отношений

КАКИМИ ПУТЯМИ можно устранить источники расхождений

Решения, связанные с профессиональным обучением

Решения, не связанные с профессиональным обучением

Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении

Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения. Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .

Служба управления персоналом

Сотрудник

Линейный руководитель

стратегия развития персонала организации

профессиональная оценка потенциала

интересы развития

оценка собственного потенциала

потребности подразделения

оценка потенциала сотрудника

Потребности профессионального развития сотрудника в организации

Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем.

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:

аттестация и подготовка индивидуального плана развития

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.

тестирование

В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:

возраст,

стаж работы,

профессиональный опыт,

базовое образование,

принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации,

уровень способностей

психологические особенности и т.д.

4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые исследования»

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

невыполнение планов работ;

уровни брака и отходов;

нарушение техники безопасности;

неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

текучесть кадров и т.д.

7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала:

изменение стандартов;

технологические изменения в производстве;

внедрение нового оборудования;

выпуск нового вида продукции;

трудовое законодательство;

законодательство об охране труда;

налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.

8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей

Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека – генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

бизнес-планов;

планов технического обновления;

рабочих операций;

должностных инструкций;

планов подготовки кадрового резерва;

предполагаемых изменений в штатном расписании;

объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;

показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

отзывов заказчиков и покупателей.

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как «American Airlines», «Xerox», «AT&T», а «American Telephone and Telegraph» в 80-ые годы удалось сэкономить $37,5 млн. в результате использования этого подходя для обучения телефонных операторов.

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации показали, что в ней не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого термина: планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы: управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было необходимо компании.

2.2. Формулировка целей обучения

На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от обучения и как их можно оценить.

Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании. Наиболее распространенными ошибками здесь являются:

1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например: «Цель занятия – изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и методы, используемые при его составлении».

2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например: «Цель занятия – ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».

3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например: «Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…»

В международной практике принят принцип описания целей обучения, получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов: Specific – конкретные, специфичные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с указанием срока. То есть, чтобы постановка целей была эффективной, их следует формулировать:

как результаты обучения;

выраженные в действиях участников;

причем в таких действиях, которые можно надежно опознать.

Например:

После изучения данного курса участники смогут:

перечислить основные компоненты бизнес-плана, критерий – 100%;

составить бизнес-план условного проекта объемом 6 – 10 страниц (на основе представленных данных), критерий – 90%-е соответствие требованиям тренера;

провести 10-минутноую презентацию бизнес-плана, критерий – заинтересованность и убедительность для аудитории;

ответить на вопросы потенциального инвестора, критерий – удовлетворенность инвестора не менее 80%.

Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное описание, которое должно отвечать следующим требованиям:

характеристика внешних условий;

ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия обучаемого;

их эталонные признаки (критерии).

Например: Работая с пациентом любой весовой категории (условие), начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух пробных пункций иглой.

Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть:

повышение производительности, эффективности и прибыли организации;

получение конкурентных преимуществ;

увеличение доли рынка;

увеличение активов компании.

Для руководителей высшего звена:

повышение эффективности управления и производительности;

совершенствование коллективной работы и процессов;

разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для линейных менеджеров:

новые перспективы в карьере;

новые возможности совершенствования работы своего подразделения;

новые методы решения задач;

увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для рядовых сотрудников:

совершенствование условий труда;

более активное участие в процессах принятия решений;

более эффективное использование личного потенциала;

большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей.

2.3. Выбор форм обучения

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

Осуществлять обучение на рабочих местмх, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

Использовать возможности собственного учебного центра.

Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.