Реструктуризация кредиторской задолженности

1.3.3. Реструктуризация кредиторской задолженности

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно улучшить экономическую “плавучесть” предприятия:

задолженность в бюджеты различных уровней; задолженность во внебюджетные фонды; краткосрочные кредиты банков; задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического комплекса (ТЭК) и транспорта, а также прочим кредиторам; задолженность по оплате труда.

По долгам в федеральный, областной и местные бюджеты уже сегодня существуют многочисленные нормативные документы, позволяющие проводить их реструктуризацию. Например, постановление Правительства РФ №254 от 5.03.97 г. “Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет”, а также другие ежегодные постановления Правительства РФ по этому вопросу.

При реструктуризации задолженностей используются следующие механизмы: погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация.

Все перечисленные типы реструктурирования можно свети в следующую итоговую таблицу (Таблица 3).

Таблица 3

Классификация типов реструктурирования предприятия путем

влияния на собственность и корпоративный контроль

Виды реструктурирования	Типы реструктурирования
Изменение состава собственников	Преобразование предприятия Продажа предприятия Банкротство
Изменение структуры собственников	Продажа акций Приобретение акций Конвертация акций
Реструктурирование кредиторской задолженности	Погашение Списание Отсрочка Рассрочка Продажа Конвертация Обмен

Данные типы реструктурирования влекут за собой и другие мероприятия по реформированию предприятий.

1.4. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Реорганизация системы управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования. Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.

1.4.1. Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими путями:

изменение перечня функций и задач управленческих служб; кадровая политика; перераспределение полномочий; реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота.

Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности предприятия, а по столбцам – наименования необходимых функций управления и обслуживания.

В каждой организации могут быть выделены:

Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакого предприятия. Например, для промышленного предприятия это следующие функции: исследования и разработки, производство, маркетинг.

Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации к этим функциям относятся: кадровая работа, организация и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация, хозяйственные функции, охрана и т.д.

Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны от результативности предприятия в целом:

исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении новых видов продукции, а ориентированы на увеличение собственного бюджета; финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры предприятия; и т.д.

Следовательно при перераспределении функций и задач между подразделениями предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций различными подразделениями.

Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики – квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная плата членов семьи, обеспеченность жильем.

Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей, который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений – пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации. Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации.

Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.