Функции управления предприятием: их виды и содержание

1.2. Функции управления предприятием: их виды и содержание.

Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

 Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

·     Функции классической (традиционной) системы управления предприятием

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их

достижению;

2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

·     Общие, или универсальные, функции

Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).

? Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

? Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по

реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

? Организация - это процесс установления порядка и последовательности

согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

? Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

? Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от

заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

? Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному

взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

? Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом

объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

? Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

? Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи

аналитических, экономико-математических методов.

Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.

 

 

 

·     Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.

Таблица 1

ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС

Планирование	Время
Маркетинг	Потребитель
Предпринимательство	Бизнес
Финансы	Деньги
Организация	Люди
Производство	Технология
Инновация	Идеи
Информация	Данные
Социальное развитие	Культура

В условиях рыночной экономики целесообразно:

? усиление стратегического планирования и прогнозирования;

? усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до

серийного выпуска;

? придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу

деятельности на основе ЭВМ;

? придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления

персоналом;

? привлечение работников к участию в акционерном капитале;

? поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии,

создания и внедрения новой продукции;

? усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;

? усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение

эффективности затрат на проведение маркетинга.

Раздел 2: Пути адаптации функций управления предприятием к условиям рыночной экономики

 2.1. Принципы осуществления функций управления. Делегирование.

1.   Специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат)

2.   Ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования)

3.   Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме)

4.   Прямоточность (должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту)

5.   Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления.

6.   Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником)

7.   Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления

8.   Единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы)

9.   Единство распорядительства (работник получает указание от одного лица)

10.      Сочетание централизации и децентрализации

11.      Сочетание функций и полномочий

12.      Сочетание власти и полномочий.

13.      Делегирование - Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления

позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

Среди многих трудно­стей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является слож­ным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрез­мерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каж­дом предприятии многофункционального аппарата управления экономичес­ки не всегда выгодно.

Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым структурам, выполняющим эти функции централизо­ванно для группы предприятий. Представляется целесообразной передача функций объединению предприятий ассоциативного типа, в которое на доб­ровольных началах входят предприятия для оптимального решения некото­рых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер.

Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно выполнять масштабные научно-ис­следовательские работы и финансировать их. Поэтому предприятиям целе­сообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и сокращает потери при отрицательных результатах. Центр может формиро­вать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заклю­чать соответствующие договоры.

Анализ работы предприятий в новых экономических условиях привел к идее создания объединения предприятий местной и легкой промышленности Днепропетровской области (далее – «центр»). За время работы центра заключены договоры на оказание маркетинго­вых услуг более чем с 20 предприятиями легкой и местной промышленнос­ти. Выполненные маркетинговые услуги укрепляют деловые связи товаро­производителей с торговыми предприятиями, позволяют координировать работу фирменных магазинов. Центр оказывает помощь предприятиям в развитии фирменной сети. Были открыты фирменные магазины предприя­тий легкой промышленности в городах Днепропетровске, Павлограде, Жел­тых Водах, а также секции в крупных магазинах. Для ускорения реализа­ции и продвижения товаров к покупателям проводятся ярмарки-продажи товаров непосредственно товаропроизводителями. Так, в промышленной яр­марке товаров отечественного производства, проведенной в июне 1996 г. в областном центре, приняли участие 74 промышленных предприятия Днеп­ропетровской и других областей. Отдельным предприятиям была оказана помощь в поставке сырьевых ресурсов и материалов, получении кредитов. Проводится работа по развитию местной кооперации, особенно по изготовле­нию комплектующих изделий для выпуска сложной бытовой техники. Так, на Днепропетровском механическом заводе организовано производство элек­тродвигателей для изготовления холодильников в объединении «Днепромаш». Совместно с предприятиями разработаны и выполняются региональная и областная программы производства непродовольственных товаров. В результате на ряде предприятий осво­ен выпуск свыше 20 наименований новых видов изделий, а том числе газо­вых счетчиков на заводе «Электрон», счетчиков водопотребления на Днепропетровском приборостроительном заводе, наборов офисной .мебели на мебельном комбинате, моющих и лакокрасочных материалов па предприя­тиях химии и др. На предприятиях легкой промышленности освоен выпуск резиновой обуви (Криворожский завод пресс-форм ), расширен ассортимент детской школьной обуви, современных моделей женской и мужской обуви из новых кожматериалов в АО «0рель» и «КОМЭКС».

Одним из сложных вопросов регулирования экономических отношений между центром и предприятиями является определение стоимости услуг, оказываемых центром. Как правило, предприятия, входящие в ассоциации, платят взносы в процентах от объема продаж или товарооборота. В.Я.Швец для оценки стоимости услуг центра предложил методику, в соответствии с ко­торой при определении порядка и размера отчислении учитывается различ­ный характер управленческих функций. «Целесообразно разработать систему коммерческих отношений между предприятиями и центром, основанную на взаимной ответственности. За не­качественное или несвоевременное выполнение управленческих функций, вле­кущее за собой потери на предприятиях, отчисления центру должны умень­шаться.»[7,стр25]

2.2. Конкурентоспособность как локальная функция управления предприятием

Конкурентоспособность фирмы явля­ется основным критерием эффек­тивности производства и системы управления.

Под конкурентоспособностью в услови­ях рынка подразумевается реальная и по­тенциальная способность компаний про­ектировать, производить и сбывать про­дукцию, которая по своим ценовым и не­ценовым параметрам более привлекатель­на, чем продукция конкурентов.

К главным условиям обеспечения кон­курентоспособности объектов относятся:

Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.

2. Обеспечение единства развития тех­ники, технологии, экономики, управле­ния.

3. Рассмотрение в единстве качества и совокупных расходов на всех стадиях жиз­ненного цикла объекта.

4. Использование современных методов исследований и разработок.

5. Рассмотрение взаимосвязей функ­ций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла.

В условиях рыночной экономики фирма-производитель не может продол­жительное время занимать устойчивую по­зицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продук­ции. Необходима оценка конкурентоспо­собности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обыч­ным для предприятий, осваивающих но­вый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении це­лого комплекса управленческих задач и проблем.

В экономической литературе рассмат­ривается несколько подходов к оценке конкурентоспособности предприятий. Со­гласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следова­тельно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рын­ка; легкостью вхождения на него; видом товара; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями фирм; возможностями для технологиче­ских нововведений и пр.

Анализ этих факторов должен сопро­вождаться детальной оценкой экономиче­ских показателей деятельности фирмы. Такой подход позволяет в определенных пределах делать выводы относительно дея­тельности отдельного не только предпри­ятия, но и отрасли в целом. При этом не­обходимо учитывать, что чрезмерно де­тальный анализ отраслевых показателей может привести к недостаточной оценке локальных факторов, влияющих на дея­тельность предприятия.

Наиболее оптимальной, с точки зрения информативности и практической приме­нимости полученных результатов, является комплексная оценка уровня конкуренто­способности. Она базируется на тщатель­ном анализе технологических, финансо­вых, производственных и сбытовых воз­можностей фирмы по определенным пока­зателям. В результате их анализа получа­ют информационный массив, который яв­ляется базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.