Теоретико-методические подходы к организации маркетинговой деятельности на предприятии

1.3 Теоретико-методические подходы к организации маркетинговой деятельности на предприятии

Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но поскольку все эти проблемы возникают в разное время и решаются разными людьми, связь между ними зачастую отсутствует. Потребность увязать разрозненные элементы управленческой деятельности в единое целое приводит к понятию организация маркетинга. Под последней понимают структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий [7].

Консультанты по управлению обращают внимание на следующую специфическую особенность - «В сфере маркетинга западная практика по ряду ключевых параметров абсолютно несовместима с условиями белорусского рынка» [9]. В первую очередь это связано с общим уровнем благосостояния всей западной экономики и отдельных компаний. Так, в Западной Германии конца 80-х годов число занятых в сфере маркетинга превышало число занятых в сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте, вместе взятых [10] На западе существует развитая маркетинговая инфраструктура, специалистов в этой области готовит множество высших профессиональных заведений и т.д. Положение белорусских предприятий отличается не только тем, что таких денег у них просто нет, но и тем, что деньги им требуются сразу на все: на инвестиции, на отлаживание производства, на постановку менеджмента.

На большинстве крупных и средних западных фирм маркетинг организационно закрепляется на самых высоких уровнях иерархии, а работа маркетинговых структур оказывает существенное влияние на остальные управленческие функции. В то же время существуют и другие организационные формы маркетинга в компаниях.

Правильный выбор организационной структуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Если в службе маркетинга работают несколько сотрудников, между ними обычно происходит разделение труда. Каждый отвечает за какое-то направление маркетинга: один организует изучение рынка, другой занимается исследованием потребительских предпочтений, мониторингом цен и ассортиментного разнообразия, в обязанности третьего входит ознакомление с конкурентными преимуществами, аспекты позиционирования, отслеживание эффективности маркетинговых мероприятий. Но все вместе разрабатывают и реализуют план маркетинговой компании.

Эффективная организационная структура предполагает распределение функциональных обязанностей таким образом, чтобы процесс реализации маркетинговой стратегии осуществлялся оптимально. От того, насколько правильно была выбрана организационная структура и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы между сотрудниками, во многом будут зависеть показатели деятельности компании. Все функциональные процессы компании и ее организационная структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а также ее маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку организационной структуры на предмет ее адекватности упомянутым выше требованиям и, в случае необходимости, вносить в структуру требуемые изменения.

Реализация маркетинговой стратегии является непрерывным процессом, состоящим из этапов принятия решений, их реализации и последующей оценки их эффективности. Последний этап, равно как и функция контроля над исполнением маркетинговой стратегии, требует гораздо больших затрат времени, нежели подготовка маркетингового плана. Оценка и контроль предполагают анализ показателей деятельности и, при необходимости, внесение поправок в первоначальный план на основании результатов этого анализа. В задачи оценки эффективности маркетинговой стратегии входит также определение новых рыночных возможностей и потенциальных угроз. Функции оценки и контроля служат тем соединительным звеном, которое превращает реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс, формирует его замкнутый цикл. Будучи одновременно первым и последним этапом процесса реализации маркетинговой стратегии, оценка эффективности стратегии обеспечивает непрерывность этого процесса.

Маркетинговый план. Не существует единого стандарта составления маркетингового плана в отношении его объема и степени детализации его отдельных элементов. Однако в основе любого такого плана лежит анализ рынка компании и его сегментов, анализ отрасли компании и ее конкурентов, а также перечень мероприятий, направленных на предложение потребительской ценности. В этом разделе рассматриваются отдельные элементы подготовки маркетингового плана. Взаимосвязь и периодичность этапов планирования.

Весь комплекс мероприятий по реализации маркетингового плана — его подготовка, осуществление и оценка результатов — направлен на то, чтобы, фигурально выражаясь, держать целевые рынки под прицелом маркетинговой стратегии. Поскольку процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывен, целесообразно подготовить годовой план по проведению маркетинговых мероприятий. Бюджет на осуществление подобных мероприятий (например, рекламу) также утверждается ежегодно. В широком смысле маркетинговый план — это последовательность ежегодных маркетинговых планов, преследующих общую цель: реализацию маркетинговой стратегии.

Периодичность составления и корректировки маркетингового плана зависит от самой компании и ее маркетинговой активности. Стратегии выбора целевых рынков и позиционирования, как правило, не претерпевают серьезных изменений на протяжении года. Мероприятия по корректировке тактических целей, стратегий предложения, продвижения, распределения и ценообразования следует обозначить в годовом плане.

Элементы маркетингового плана:

Результаты ситуационного анализа. Эта часть плана содержит описание характеристик и емкости рынка, а также прогнозы относительно темпов развития рынка. Здесь приводятся данные анализа целевых рынков (описание целевых рынков, их приоритетность для компании), результаты анализа конкурентов (ключевые конкуренты компании (существующие и потенциальные), их сильные и слабые стороны, их возможные действия) и конкурентные преимущества самой компании на каждом целевом рынке. Эта часть плана должна быть максимально сжатой. Дополнительную информацию целесообразно подать в приложении или отдельном исследовании. Описание целевых сегментов. Этот раздел представляет перечень целевых сегментов рынка компании, темпы роста каждого сегмента, характеристики конечных потребителей, элементы стратегии позиционирования и другую релевантную информацию. Если компания обслуживает два или более целевых рынка, следует обозначить их приоритетность с тем, чтобы в дальнейшем должным образом распределить ресурсы.

Тактические цели. В этом разделе указываются тактические цели маркетинговой стратегии компании. Необходимо обозначить ожидаемые финансовые показатели, долю рынка и степень удовлетворенности потребителя для каждого целевого сегмента компании. В этот же раздел, как правило, включены тактические цели для каждого элемента маркетинговой программы.

Стратегия позиционирования. В этой части плана говорится о пожеланиях компании относительно того, каким образом будет восприниматься торговая марка компании ее целевыми и потенциальными потребителями. Здесь подробно описываются стратегии предложения, продвижения, распределения и ценообразования, приводится перечень запланированных мероприятий, указываются сроки и ответственные лица.

Ответственность за составление и реализацию маркетингового плана распределяется, как правило, между несколькими руководителями и функциональными подразделениями. Один из вариантов распределения ответственности за реализацию плана предполагает закрепление ответственности за лицами, составлявшими маркетинговый план. Иногда такие рабочие группы или отдельные руководители несут ответственности за достижение тактических целей определенной торговой марки или нескольких марок в отдельном регионе. Следует также определить круг ответственных лиц, как для каждого объекта планирования, так и для всех функциональных процессов, связанных с выполнением маркетингового плана. Важным аспектом процесса составления плана является вовлечение в него всего круга лиц, ответственных за последующую реализацию плана. В данный раздел плана целесообразно включить так называемый аварийный план, т.е. план действий на случай, если сценарий развития событий будет отличаться от первоначально предполагавшегося.

Прогноз и финансирование. Этот раздел плана содержит прогноз доходов и прибыли, а также оценку издержек, связанных с реализацией маркетингового плана. Составлением прогнозов и сметы занимаются лица, ответственные за реализацию отдельных элементов маркетингового плана. Целесообразно представить в этом разделе плана показатели динамики результатов деятельности компании, для чего используются статистические данные объема продаж, прибыли и издержек.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся [11]:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение (руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру продаваемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышению расходов на рекламу).

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из этих стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Маркетолог — сотрудник службы маркетинга становится полноправным и необходимым членом.

Это должен быть специалист, свободно ориентирующийся в той области, которой занимается, обладающий специфическими знаниями и умениями — в области технологии производства, экономики, бизнеса. Ему предъявляют те же жесткие разносторонние требования, как и другим управленцам. Не случайно его называют менеджером по маркетингу.

Основными функциями маркетинга являются:

-       комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;

-       планирование товарного ассортимента своего предприятия с учетом требований рынка и своих возможностей;

-       формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта с целью большего совпадения требований рынка и своих возможностей;

-       планирование сбытовых операций;

-       управление и контроль над маркетинговой деятельностью, которые предполагают при необходимости возврат к первой функции.

Реализация каждой последующей функции невозможна без реализации предыдущей.