Анализ обеспечения качества товаров и услуг

3. Анализ обеспечения качества товаров и услуг

Качество продукции (товаров) – это совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть наделены товары (продукция) для соответствия своему истинному назначению. В настоящее время для оценки качества товаров применяют следующие показатели: показатели назначения товара, показатели надежности, показатели стандартизации и унификации, эргономические показатели, эстетические показатели, показатели транспортабельности, патентно-правовые показатели, экологические показатели, показатели безопасности и другие показатели.

Определение уровня качества товара производится при помощи специальных методов оценки, которых в настоящее время насчитывают три – это дифференциальный метод, комплексный метод и смешанный метод.

Дифференциальный метод оценки уровня качества товара (продукции) – это метод оценки качества продукции, основанный на сопоставлении единичных показателей ее качества. Уровень качества товаров (продукции) оценивается сопоставлением совокупностей относительных показателей качества базового и оцениваемого образцов товара, при этом уровень качества оцениваемого образца считается ниже базового, если хотя бы один из них ниже единицы.

Комплексный метод оценки уровня качества продукции – это метод оценки уровня качества товара, основанный на сопоставлении комплексных показателей качества оцениваемого и базового образцов товара При этом количество рассматриваемых единичных показателей устанавливается требованиями нормативных документов – стандартами номенклатуры показателей качества. Оценка уровня качества комплексным методом может быть произведена с использованием в качестве коэффициентов весомости: технико-экономических показателей; средневзвешенных показателей; стоимостных показателей.

На каждом предприятии на качество продукции влияют разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. К внутренним относятся такие, которые зависят от деятельности самого предприятия. Они многочисленны, их классифицируют на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально – психологические.

Технические факторы самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья – материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции.

Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала.

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.

Социально – экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников – все это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции.

На торговом предприятии ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» управлением качеством продукции занимается специальный отдел – Департамент качества. В функции сотрудников данного отдела входит анализ сертификатов, которые присылают поставщики вместе с товаром (см. Приложение З); решение споров, возникающих с потребителями по вопросам качества товара; рассмотрение претензий; составление актов на отправку недоброкачественного товара поставщику; составление актов списания бракованного товара.

Под конкурентоспособностью понимается совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя.

Задачи анализа:

оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции;

изучение факторов, воздействующих на ее уровень;

разработка мер по обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.

4. Основные аспекты менеджмента на торговом предприятии

Под функцией управления понимается специфический вид управленческой деятельности, объективно необходимой для выполнения задач системы управления. Функции управления делят на общие и специфические. Общие функции включают те виды деятельности, состав которых не зависит от специфики предприятия и его структуры, т.е. они обязательны на любом предприятии. К ним относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Состав специфических функций зависит от хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся управление персоналом, управление финансами, управление материальными и трудовыми ресурсами и т.д.

Планирование формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля.

Организация предпринимательской деятельности включает в себя ряд видов работ: формирование предпринимательской идеи, технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана, выбор организационно-правовой формы предприятия и т.д.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации.

В составе персонала выделяют три категории работников:

а) Персонал управления. Сюда относятся работники, выполняющие функции управления: руководители предприятия, менеджеры, товароведы-эксперты, бухгалтеры и т.д.

б) Торгово-оперативный персонал. В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: заведующие и заместители заведующих товарными секциями (отделами), продавцы, контролеры, кассиры, продавцы торговых павильонов и мелкорозничной сети.

в) Вспомогательный персонал. К нему относятся работники, обслуживающие процесс продажи товаров, занятые хранением товаров, подготовкой к продаже, их перемещением, - фасовщики, комплектовщики, уборщики производственных помещений и др.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования.

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и её покупателем. Однако наём – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место.

Профессиональный подбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализ личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.

Вначале идёт поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человек, которые представляются руководству предприятия для окончательного решения.

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приёме на работу, но этому предшествует стажировка (испытательный срок) до 3 месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую даёт руководитель, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется непосредственно на предприятии. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные группы и выполняют работу согласно учебной программе под руководством психологов.

В отличие от подготовки новых работников, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. Переподготовка также осуществляется непосредственно на предприятии. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутрифирменная текучесть работников.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Повышение квалификации осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Организацию работы курсов осуществляет Департамент управления персоналом, в частности психологи и отдел кадров.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают суть отношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Изучив документы и материалы на предприятии ОАО ТД «ТЦ – Поволжье», мною был сделан вывод, что для этого предприятия характерна линейно-штабная организационная структура управления (см. Приложение И). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, департаментов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (департаменты и отделы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Методом управления называется совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.

К экономическим методам управления на ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» относятся: планирование, экономическое стимулирование, технико-экономический анализ, материальные санкции (за опоздание на рабочее место, за несоответствие стандартам по рабочей форме, за отсутствие на рабочем месте в неположенное время, за неграмотное обслуживание покупателей и т.д.), нормирование, ценообразование, финансирование, экономический контроль.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на две группы:

Организационного воздействия. Организационное регламентирование – осуществляется при помощи административных актов: устава предприятия, должностных инструкций работников (см. Приложение К), правил внутреннего распорядка. Организационное нормирование – сюда относится установление норм и нормативов товарных потерь, расхода топлива и электроэнергии, численности работников, сроки предоставления отчетов.

Распорядительного воздействия – сюда относятся приказы, распоряжения, указания.

К социально-психологическим методам управления относят: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, проведение конкурсов, торжественных собраний, презентаций, стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, передача подчиненным отдельных прав руководителя, новаторство.

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники.

Две трети всей деятельности на предприятии – это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель – подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д.

Комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи и функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководителей и специалистов предприятия, называется организационными документами. Организационные документы представлены уставами, положениями, в том числе о структурных подразделениях, инструкциями, в том числе должностными, правилами.

Распорядительные документы – это документы, в которых фиксируются решения административных и организационных вопросов деятельности организации. Эти документы регулируют и координируют деятельность, позволяют органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач. К ним относятся приказы, распоряжения, указания, решения, постановления.

К документам по личному составу относятся документы, которые составляются службой персонала организации и регламентируют отношения работодателя и сотрудников организации. В настоящий комплект образцов включены следующие документы:

трудовой договор (контракт);

приказ по личному составу;

анкета;

резюме;

характеристика с места работы;

командировочное удостоверение;

Процесс управления представляет собой совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Принятие управленческих решений в ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов:

Стадия 1. Признание необходимости решения: восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения.

Стадия 2. Выработка решения: разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив.

Стадия 3. Выполнение решения: организация и выполнение решения, анализ и контроль исполнения, обратная связь и корректировка.

Стиль руководства – устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Стиль может быть автократичным и либеральным.

Автократичный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти, возникающие вопросы обычно не обсуждаются, руководитель не терпит своей критики и часто прибегает к критике своих подчиненных.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к коллегиальности в решении всех важных вопросов деятельности предприятия. Директору торгового комплекса «Успех» ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» характерен именно такой стиль управления. Руководитель-демократ поощряет активность своих подчиненных, информирует своих подчиненных о положении дел в коллективе.

Этика деловых отношений является профессиональной этикой, регулирующей систему отношений между людьми в сфере бизнеса. Одним из основных элементов культуры общения является нравственное поведение людей. Это поведение базируется на общечеловеческих моральных принципах и нормах — уважении человеческого достоинства, чести, благородстве, порядочности, корректности, чувстве долга, точности и др. Второй принцип: необходима справедливость при наделении сотрудников необходимыми для их служебной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными и пр.). Третий принцип требует обязательного исправления этического нарушения независимо от того, когда и кем оно было допущено. Согласно четвертому принципу, называемому принципом максимума прогресса, служебное поведение и действия сотрудника, признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения. Логическим продолжением четвертого принципа является пятый - принцип минимума прогресса, в соответствии с которым действия сотрудника или организации в целом этичны, если они хотя бы не нарушают этических норм. Сущность шестого принципа в следующем: этичным является терпимое отношение сотрудников организации к моральным устоям, традициям и пр., имеющим место в других организациях, регионах, странах.

В любом коллективе могут возникать спорные ситуации, влекущие за собой начало конфликта. Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Началом конфликта является инцидент, который может возникнуть случайно или преднамеренно.

Психологи выделяют четыре основных вида конфликтов: внутриличностные – когда интересы организации не совпадают с интересами личности; межличностные – психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями; конфликт между личностью и группой; межгрупповые конфликты.

Существует множество способов разрешения конфликтов: уклонение, доминирование, капитуляция.

Методы и способы разрешения конфликтов различны – от бесед, просьб, убеждений, до силового разрешения (подавление, перевод, приказ, решение суда).

Главная задача руководителя в том, чтобы вникнуть в конфликт и разрешить его, используя различные методы.