Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями

1.1 Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями

Основная цель организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требова-ния. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прог-рессивных структур.

В современной теории менеджмента [2,23,37,50] выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построе-ны на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспек-тивы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип управления [42,с.198]. Соответствующую концепцию подхода к построению организа-ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые кон-цептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходи-мость использования квалифицированных специалистов по каждой должнос-ти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя-занностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответст-вии с квалификационными требованиями к данной должности [37,с.333]. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рацио-нальность, ответственность и иерархичность.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)[41, с.37].

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса [42,c.199]. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это – группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).

Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями [2,c.23].

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[15,c.116].

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.

Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 – 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний [15,c.116].

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с фор-мированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы [50,c.26].

Мировая практика показала [37]: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях – дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности [12,c.30].

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения [15], применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перс-пективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвига-лись на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйст-венной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений [41,c.55].

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].

Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике[66,c.81].

Второй упомянутый тип структур управления – органический (или ада-птивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [41,50,63] подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру [41,c.64].

Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.

В исходном определении органического типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления[66,c.82].

Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной пот-ребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответст-вующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и разви-тия в русле научно-технического прогресса [15,c.117].

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комп-лексных, сквозных, хозрасчетных.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эф-фективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого – сохранение на уровне организации бюрокра-тической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела сущест-венных изменений.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по сте-пени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокраще-нию аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской про-мышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти[50,c.28].

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятель-ного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрок-ратического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органи-ческих структур управления проводились и в нашей стране. В качестве при-мера [15] можно привести перестройку системы управления в АО «Кировс-кий завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хоз-расчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат [50,c.29].

Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие дос-тичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы соз-даются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[15,c.121].

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение про-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (мат-рица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [50,c.29].

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны [63], что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проб-лем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использо-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») [63] была предложена матричная программно – целевая структура, которая, с небольшими измене-ниями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непос-редственному руководителю функциональной службы, которая предостав-ляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – ру-ководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления.

В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построе-ния управления, например, многомерная структура [50,c. 31].

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления на-ходится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его ис-пользуют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структу-ре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX – начала ХХI вв. В ходе этих экс-периментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.