Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

Анализ системы менеджмента – процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32].

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (табл.9).

Таблица 9

Основные характеристики режимов управления в МСК "АСКО-ВАЗ"

Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]:

1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.

2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.

3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.

4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК "АСКО-ВАЗ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10).

Таблица 10

Основные характеристики режимов управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Анализ данных таблицы 10 позволяет утверждать, что организа-ционный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" существует:

·    чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

·    иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

·    наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

·    дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

·    осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационная структура ООО МСК "АСКО-ВАЗ" представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управ-ления.

Для более детального анализа структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" рассмотрим ее схему (рис.17).

СХЕМА ОРГСТРУКТУРЫ

Схема, представленная на рисунке 17, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ" составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специали-зируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМС, дирекция по ДМС, информационно-аналитический центр, дирекция по медицинским воп-росам, финансовая дирекция и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определен-ную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделе-ния. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, оценка работы дирекции по ДМС зависит от достижения запланированных показате-лей сбора страховой премии по ДМС и количества застрахованных. Основ-ной показатель работы дирекции по ОМС – своевременность финансирова-ния лечебно-профилактических учреждений и т.д.

Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 11.

Таблица 11

Структура и основные функциональные направления деятельности

подразделений ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:

-   в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;

-   отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);

-   функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

-   использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.

С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.

Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

-   в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;

-   низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);

-   в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;

-   проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.

Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основ-ных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ стра-хования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увели-чения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и марке-тинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотноше-ние между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанны-ми с ним. Однако руководство ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предпочитает «эко-номить», минимизируя подобные затраты.

Как уже отмечалось выше, внешняя среда ООО МСК "АСКО-ВАЗ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

-   рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

-   региональный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2002 году в г.Тольятти работали около десяти страховых компаний, то на конец 2005 года их стало уже более тридцати;

-   в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» пере-распределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрес-сивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;

-   произошло кардинальное изменение требований учредителей к МСК "АСКО-ВАЗ", с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО МСК "АСКО-ВАЗ" необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.