Навигация
Вибір інструментів комунікації
43168
знаков
15
таблиц
2
изображения
5. Вибір інструментів комунікації
Для просування гільзи циліндрів ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» такі методи комунікації як реклама, виставки та ярмарки, стимулювання збуту, спонсорство в сфері спорту і культури (спортивні міські заходи), фірмовий стиль, упаковка тощо.[9]
Реклама:
– реклама в мережі Internet;
– блочна реклама в журналі «Бізнес.Послуги»;
Стимулювання збуту – короткострокові заходи із залученням покупців(сезонні знижки), стимулювання дистриб’юторів (проведення семінарів).
Виставки – «Інтерагромаш» м. Ростов на Дону.
6. Розроблення стратегії окремих інструментів маркетингових комунікацій
Необхідно розробити стратегічні рішення для кожного елементу маркетингових комунікацій, які були обрані. Для кожного інструменту варто розробити звернення до споживачів, мотивація та вибір каналів передачі звернення.
Розроблення рекламної стратегії
В мережі Internet буде запропонована реклама гільзи на сайті самого підприємства www.motordetal.com.ua
Концепції звернення до споживачів: заголовок з фірмовим надписом «Гільзи Мотордеталь – Конотоп», нижче розміщений текст, тобто інформація про асортимент та якість гільз, про підприємство. Найцікавіша частина включає зображення гільзи розміщеної на весь розмір вікна. А завершальним етапом рекламної сторінки є лозунг - "Зроби своє життя комфортним...".
Вибір виду впливу на споживачів: використовуються емоційні мотиви – необхідно визвати у відвідувачів сайтів бажання віддати перевагу гільзі даного підприємства.
Інформація на цих сайтах буде опублікована всіма мовами, які пропонуються для перегляду того чи іншого сайту.
При участі у ярмарках та виставках ТОВ «Мотрдеталь-Конотоп» повинен якомога цікавіше представити свою продукцію відвідувачам. По можливості презентувати за допомогою дизайну і монтажу стендів..
7. Розробка рекламного бюджету
Існують різні підходи до формування бюджету маркетингових комунікацій. ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» будемо використовувати один з методів «знизу вверх», а саме – бюджет впливу на сприйняття, що належить до методів виходячи з комунікативних завдань.
2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства
Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» яке спеціалізується на виробництві гільз циліндрів.
Побудуємо матрицю Бостонської консультативної групи (рис. 2.1)на основі вихідних даних (таблиця 2.2)
Таблиця 2.2 - Вихідні дані
| СГП | Об’єм реалізації млн. грн | Темп росту ринку, % | Ринкова частка,% | |
| ТОВ «Мотрдеталь-Конотоп» | «Hemak» | |||
| Гільзи для легкових машин | 72 632 | 10 | 20,5 | 19,8 |
| Гільзи для грузових автомобілів | 42 720 | 7 | 13,7 | 15,2 |
| Гільзи для тракторів | 56 223 | 5 | 15,2 | 18,7 |
| Гільзи для судів | 64 523 | 2 | 19,8 | 13,2 |
| Гільзи для локомотивів | 26 601 | 6 | 10,6 | 9,03 |
| ∑ | 262699 | - | - | - |
Розрахуємо для кожного СГП відносну ринкову частку фірми частку СГП.
де, РЧФ – ринкова частка фірми;
РЧК – ринкова частка конкурента.
Результати запишемо в таблицю2.3
Таблиця 2.3 – Результати розрахунків
| СГП | Відносна ринкова частка фірми | Частка СГП |
| Гільзи для легкових машин | 1,04 | 0,28 |
| Гільзи для грузових автомобілів | 0,90 | 0,16 |
| Гільзи для тракторів | 0,81 | 0,21 |
| Гільзи для судів | 1,5 | 0,25 |
| Гільзи для локомотивів | 1,17 | 0,10 |
Побудуємо матрицю наступним чином:
На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів зростання ринку - максимальне і мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.
Для даного випадку мінімальне значення - 2%, а максимальне – 10%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від -2 до 14 ((10-2)/2). Середина осі становить значення – 8 ((14-(-2))/2).
Рис. 2.1 – Матриця БКГ
Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна зробити висновок. Підприємство має один СГП 1 з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні. СГП 3 з найменшою питомою вагою та СГП 4 потрапили в «Дійні корови». СГП 2 і СГП 5 потрапили в «Собаки».[4]
Розглянемо детальніше дану ситуацію.
До поля «Зірки» потрапили гільзи для легкових машин. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП).
СГП 3 гільзи для тракторів та СГП 4 гільзи для судів відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. Ці СГП являють собою найбільшу цінність. Вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Підприємству необхідно підтримувати свої конкурентні переваги інакше «Дійні корови» перетворяться на «Собаки»
До розряду «Собак» потрапив СГП 2 гільзи для грузових автомобілів та СГП 5 гільзи для локомотивів. В дані СГП мають не велику ринкову частку пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Для них рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.
Отже, можна сказати, що становище ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» має середні показники.
Проведемо аналіз портфеля бізнесу для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» за матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик» (рис.2.2).
Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4
Таблиця 2.4 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції, млн. грн. | Місткість ринку, млн. грн |
| Гільзи для легкових машин | 72 632 | 153462 |
| Гільзи для грузових автомобілів | 42 720 | 116003 |
| Гільзи для тракторів | 56 223 | 128768 |
| Гільзи для судів | 64 523 | 146343 |
| Гільзи для локомотивів | 26 601 | 103345 |
1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.(табл.2.5)
Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці. (табл.2.6)
3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)
4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати подані в таблиці
Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку
| Характеристика | Рівень конкуренції | Темпи заростання ринку | Прибутковість галузі | Можливість нецінової конкуренції | Державне регулювання | Сума балів | Вага |
| Рівень конкуренції | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Темпи зростання ринку | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Прибутковість галузі | 1 | 1 | 0 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Можливість нецінової конкуренції | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Державне регулювання | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,2 |
Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
| Характеристика | Якість продукції | Виробнича потужність | Кадрова забезпеченість | Продуктивність праці | Ринкова частка | Впровадження інновацій | Сума балів | Вага |
| Якість продукції | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,28 | |
| Виробнича потужність | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Кадрова забезпеченість | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,13 | |
| Продуктивність праці | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,2 | |
| Ринкова частка | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Впровадження інновацій | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0,13 |
Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
| Характеритика | Результати експертних оцінок привабливості ринку | |||||
| Вага | Легкових автом. | Грузових машин | Тракторів | Судів | Локомотивів | |
| Рівень конкуренції | 0,3 | 8 | 7 | 6 | 9 | 5 |
| Темпи зростання ринку | 0,1 | 9 | 5 | 6 | 7 | 3 |
| Прибутковість галузі | 0,3 | 8 | 6 | 5 | 6 | 3 |
| Можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 10 | 6 | 5 | 8 | 5 |
| Державне регулювання | 0,2 | 8 | 8 | 5 | 8 | 5 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 6,6 | 5,4 | 7,6 | 4,2 |
Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Конкурентоспроможність»
| Характери- стика | Результати експертних оцінок привабливості ринку | |||||
| Вага | Легкових автом. | Грузових машин | Тракторів | Судів | Локомотивів | |
| Якість продукції | 0,28 | 8 | 6 | 5 | 7 | 6 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 9 | 4 | 5 | 7 | 3 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 8 | 5 | 7 | 8 | 3 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 7 | 4 | 5 | 5 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 10 | 5 | 5 | 8 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 8 | 3 | 4 | 4 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 4,7 | 5,2 | 6,5 | 3,6 |
5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:
6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.2.2). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Розрахуємо ринкову частку ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» для кожного СГП: РЧ1= 47,3% РЧ2= 36,8% РЧ3= 43,6% РЧ4= 44,1% РЧ5= 25,7%
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»
СГП 1 «Легкові машини» та СГП 4 «Судів» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП 1 потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг.
СГП 2 «грузові машини» та СГП 3 «суди» потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.
СГП 5 «Локомотивів» потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП. Рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.[7]
Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.
Похожие работы
... , частку ринку. Можна виділити три напрями росту – інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напрямку росту обумовлює і вибір маркетингових стратегій: · Стратегій інтенсивного росту, які передбачають збільшення обсягу продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми. ...
... до найкращої ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми – матриця визначення проблеми, яка наведена в Додатку № 3. Особливості процесу розробки маркетингової стратегії в Державній акціонерній холдинговій компанії “Артем”. 2.1. Аналіз поточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища. Державна акціонерна холдингова компанія “Артем ...
... побудову стратегічної маркетингової матриці (матриця ділової активності фірми, бостонська матриця, матриця конкуренції), що відображає позицію підприємства на ринку залежно від комбінації дії деяких факторів. РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМТСТВА Світові тенденції глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку наці ...
... вже визнані споживачами. Важливо лише правильно позиціонувати товар, показати споживачам ті його властивості, які формують його вищу споживчу вартість. 2. Формування маркетингової стратегії Інноваційний маркетинг є частиною стратегічного менеджменту. Маркетингова стратегія підприємства значною мірою залежить від набору різних функцій за життєвим циклом продукції. При спеціалізації підприє ...
0 комментариев