Загальна характеристика підприємства
Вибір стратегії
Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства
Критерії оцінки життєвого циклу продукції
Визначаємо ступінь зрілості ринку
СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості
Стратегічний контроль
Навигация
Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства
Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності для ТОВ "Rehau" в Україні
64007
знаков
20
таблиц
3
изображения
2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства
Матриця Бостонської консультативної групи
Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU, яке спеціалізується зокрема на виробництві ПВХ виробів
1. Збираємо та аналізуємо інформацію про динаміку ринків збуту ТОВ REHAU (табл.2.1) та його ринкової позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.
Таблиця 2.1 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн. | Місткість ринку, млн. грн | Темпи зростання ринку, % |
| Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура) | 5893 | 24250 | 15 |
| Фасадні системи | 1860 | 10300 | 9 |
| Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура) | 1370 | 12625 | 12 |
| Системи зимових садів | 37 | 121 | 7 |
2. Визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту. Для даного випадку мінімальне значення - 7%, а максимальне – 15%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від 4 до 18%.
3. На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми. Розраховуємо відносну ринкову частку . Результати подамо у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 – Відносна ринкова частка ТОВ REHAU
| Вид продукції | Ринкова частка ТОВ REHAU, % | Ринкова частка найсильнішого у галузі конкурента, % | Відносна ринкова частка ТОВ REHAU, % |
| Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура) | 24,3 | 18,6 | 1,31 |
| Фасадні системи | 18,1 | 20,2 | 0,9 |
| Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура) | 10,8 | 16,9 | 0,64 |
| Системи зимових садів | 30,6 | 14,1 | 2,2 |
4. Поле матриці поділимо на чотири частини. Розподіляючі лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених на осях координат. На горизонтальній осі – 1,1%; на вертикальній - 11%.
Таблиця 3.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн. | Частка певного СГП у загальному обсязі продажу фірми, % |
| Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура) | 5893 | 64,2 |
| Фасадні системи | 1860 | 20,3 |
| Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура) | 1370 | 15,1 |
| Системи зимових садів | 37 | 0,4 |
| Усього | 9160 | 100 |
5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства.
Рис. 2.1 – Матриця БКГ
Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ REHAU можна зробити висновок, що становище підприємства має середні показники. Фірма має один СГП з найменшою часткою у загальному обсязі продажу в полі «Дійні корови» та один СГП з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти у розвиток товарів «Важкі діти». Існує також СГП, що потрапив до поля «Собаки».
Розглянемо детальніше дану ситуацію.
До поля «Зірки» потрапили віконні системи. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП). Якщо ж частка ринку також скоротиться (втрачається конкурентоспроможність) – СГП може перейти до розряду «Собак».
СГП «Системи зимових садів» відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. СГП «Системи зимових садів» приносять більше прибутку, ніж у них інвестують і тому ці товари є бажаними для підприємства, оскільки вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Для даного СГП рекомендується стратегія підтримання конкурентних преваг, оскільки він є лідером в своїй сфері (відносна ринкова частка – 2,2%).
СГП «Дверні системи» потрапили до поля «Важкі діти». Ці СГП діють на перспективних ринках, але не мають на них конкурентних переваг, в їх розвиток необхідно вкладати значні кошти. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти можливість надбання конкурентних переваг знаками питання. Маркетингова стратегія щодо даної категорії товарів – інтенсифікація зусиль (вкладання коштів у розвиток СГП з метою підвищення його ринкової частки).
До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.
Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик»
Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4
Таблиця 2.4 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн. | Місткість ринку, млн. грн |
| Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура) | 5893 | 24250 |
| Фасадні системи | 1860 | 10300 |
| Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура) | 1370 | 12625 |
| Системи зимових садів | 37 | 121 |
1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.
Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці.
3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)
4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу.
5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:
Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку
| Характеристика | Рівень конкуренції | Темпи заростання ринку | Прибутковість галузі | Можливість нецінової конкуренції | Державне регулювання | Сума балів | Вага |
| Рівень конкуренції | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Темпи зростання ринку | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Прибутковість галузі | 1 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,2 | |
| Можливість нецінової конкуренції | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Державне регулювання | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 | 0,3 |
Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
| Характеристика | Якість продукції | Виробнича потужність | Кадрова забезпеченість | Продуктивність праці | Ринкова частка | Впровадження інновацій | Сума балів | Вага |
| Якість продукції | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,28 | |
| Виробнича потужність | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Кадрова забезпеченість | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,13 | |
| Продуктивність праці | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,2 | |
| Ринкова частка | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Впровадження інновацій | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0,13 |
Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості ринку | ||||
| (за 10 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Рівень конкуренції | 0,3 | 10 | 5 | 5 | 3 |
| Темпи зростання ринку | 0,1 | 7 | 4 | 5 | 3 |
| Прибутковість галузі | 0,2 | 9 | 5 | 5 | 4 |
| Можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 6 | 5 | 4 | 2 |
| Державне регулювання | 0,3 | 5 | 8 | 5 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 7,4 | 5,8 | 4,9 | 2,8 |
Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Привабливість СГП»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості СГП | ||||
| (за 10 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Якість продукції | 0,28 | 8 | 7 | 5 | 6 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 9 | 7 | 5 | 3 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 8 | 8 | 7 | 3 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 7 | 5 | 5 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 10 | 8 | 5 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 8 | 4 | 4 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 6,5 | 5,2 | 3,6 |
Розрахуємо ринкову частку ТОВ REHAU для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми):
РЧ1=64,2% 231,12°
РЧ2=20,3% 73,08°
РЧ3=15,1% 54,36°
РЧ4=0,4% 1,44°
6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.1.1). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ REHAU.
Висновки:
СГП «Віконні системи» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП.
СГП фасадні системи та дверні системи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.
СГП системи зимових садів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.
Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ REHAU можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.
Матриця АДЛ
Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою в області управління консалтинговою компанією Артур Д.Літтл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, які відображають зрілість сектора (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають направленість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства.
Проведемо аналіз за даною моделлю для ТОВ REHAU:
1. Проведемо оцінку конкурентоспроможності за 5-ти бальною шкалою:
Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентоспроможності СГП ТОВ REHAU
| Характеристики | Результати експертних оцінок конкурентоспроможності СГП | ||||
| (за 5 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Якість продукції | 0,28 | 5 | 4 | 2 | 3 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 5 | 3 | 2 | 2 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 5 | 4 | 3 | 2 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 4 | 4 | 2 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 4 | 2 | 2 | 1 |
| Загальна оцінка | 1 | 4,7 | 3,5 | 2,3 | 2,7 |
2. Визначимо конкурентні позиції:
Таблиця 2.10 – Конкурентні позиції СГП
| Назва товару | Конкурентна позиція | ||||
| Гранична (1-1,79) | Слабка (1,8-2,59) | Середня (2,6-3,39) | Сильна (3,4-4,19) | Домінуюча (4,2-5) | |
| Віконні системи | 4,7 | ||||
| Фасадні системи | 3,5 | ||||
| Дверні системи | 2,3 | ||||
| С. зимових садів | 2,7 | ||||
Похожие работы
... продукції з районів Західної Азії за меншою ціною (випуск по ліцензії) РОЗДІЛ III РОЗРОБКА ГІПОТЕЗИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 3.1 Розробка ринкової стратегії 3.1.1 Визначення базової стратегії розвитку Першим етапом на шляху розробки ринкової стратегії ТОВ „Олта” є визначення базової стратегії розвитку підприємства [15]. Вибір базової стратегії ґрунтується на виявленні тієї ...
... ію не покриває зобов”язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості; РОЗДІЛ 3 ОПТИМІЗАЦІЯ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ “ПРОВАНСЕ” 3.1 Напрямки оптимізації стратегії формування фінансових джерел діяльності ТОВ “Провансе” Як показано в ...
... і застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТОВ "Комфорт-Сервіс". 2.5.Аналіз бізнес портфелю підприємства ТОВ «Комфорт-Сервіс». Побудова матриці Бостонської консалтингової групи. Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом розроблення і розв'язання завдань для кожного стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оці ...
... є трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія й кваліфікація, національність, утворення й ін.). Ланка керування - самостійна частина організаційної структури на певному рівні, що складається з апарата керування й виробничих підрозділів. Структурний підрозділ - самостійна частина ланки керування (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання керування на основі ...
0 комментариев