МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ

3. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ

И ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

3.1 Мотивация как необходимый элемент внутреннего маркетинга

Персонал на предприятии сферы услуг играет важнейшую роль в обеспечении удовлетворенности клиентов и, как следствие, успешного функционирования предприятия на рынке.

Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к повышению эффективности работы предприятия лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками её целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей.

С. Дрейк выделяет два метода внутреннего маркетинга:

1)         целенаправленный и непрерывный процесс обмена информацией с признанием вклада сотрудников в общее дело;

2)         краткосрочные специфические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

Постоянно идущий процесс является основой здоровой корпоративной культуры, в которой работники руководствуются философией «один за всех, и всё – для клиента». Непрерывное ведение внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент, на основе которого можно строить организацию мирового уровня [28].

Базой для концепции внутреннего маркетинга можно назвать систему мотивации, используемую на предприятии.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

–          что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

–          каково соотношение внутренних и внешних сил;

–          как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем [4].

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, т.к., пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень устойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой они могут находиться в четком отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может изменяться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения им определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека призываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, ведущие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, погасить те мотивы, которые мешают такому управлению человеком. Этот тип мотивирования имеет характер образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий и способностей для его осуществления. Однако его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, т.к. в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку как компенсация за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулированиеимеет различные формы. В практике управления одной из самыхраспространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, т.к. человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов, целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одноиз средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как одни из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

-   усилие;

-   старание;

-   настойчивость;

-   добросовестность;

-   направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не «отлынивать» от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, т.к. часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руковод-ство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой собственных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с известной степенью настойчивости, в направлении достижения поставленных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», т.к. мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороть страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, т.к. эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотиваций, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким [4].

С. Роббинз предлагает следующую модель мотивационного процесса (рис. 20) [16].

Рис. 20. Базовый мотивационный процесс [16]

Неудовлетворенная потребность приводит к появлению у человека напряжения, которое вырабатывает определенные побудительные стимулы. Эти побудительные стимулы, в свою очередь, обусловливают поиск и формулирование конкретных целей, достижение которых позволит удовлетворить потребность и уменьшить внутреннее напряжение.

Мотивированные работники пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, занимаются определенной деятельностью. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, когда мы видим служащих, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, мы можем предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели.

Рассмотрим основные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей. Самым известным подходом к мотивации является теория иерархии потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Маслоу выдвинул гипотезу, что внутренний мир включает иерархию пяти базовых потребностей:

–      физиологические потребности – потребности в еде, питье, жилье, половых отношениях и прочие «потребности тела»;

–      потребности в безопасности – защита от возможного нанесения физического и морального вреда;

–      социальные потребности – чувство общности с другими людьми, чувство принадлежности к той или иной группе, потребность в одобрении и признании со стороны других людей и дружба;

–      потребности в уважении – внутренние факторы – такие как потребность в самоуважении, независимости и достижении успехов, и внешние факторы, – такие как общественный статус, признание и внимание со стороны других людей;

–      потребности в самоактуализации – стремление человека стать тем, кем позволяют стать его способности и возможности; включает в себя потребность в росте и максимальной реализации собственного потенциала.

По мере того как человеку удается – в основном – удовлетворить одну из перечисленных групп потребностей, доминантной становится следующая. Если рассматривать процесс удовлетворения потребностей на примере схемы, показанной на рисунке 21, можно сделать вывод, что по мере удовлетворения своих потребностей человек постепенно продвигается вверх по иерархической лестнице. Теория Маслоу гласит: несмотря на то что ни одну потребность невозможно полностью удовлетворить, потребность, удовлетворенная в значительной мере, перестает мотивировать.

Рис. 21. Иерархия потребностей Маслоу [16]

Маслоу выделяет также потребности высшего и низшего порядка. Физиологические потребности и потребности в безопасности он отнес к потребностям низшего порядка, а социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации – к потребностям высшего порядка. Эта классификация основана на предположении, что потребности высшего порядка удовлетворяются за счет внутренних возможностей человека, тогда как потребности низшего порядка удовлетворяются, главным образом, за счет внешних источников (таких как заработная плата, льготы, предоставляемые профсоюзом, трудовой стаж). В сущности, естественный вывод, который можно сделать на основе иерархии потребностей Маслоу, заключается в том, что в периоды экономического изобилия потребности низшего порядка почти всех служащих, имеющих постоянную работу, в основном удовлетворяются [16].

Теория X и теория Y. Дуглас Мак-Грегор предложил две разные точки зрения на человека: одна, в основном отрицательная, называется теорией Х, а другая, в основном положительная, – теорией Y. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненными, Мак-Грегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях со служащими.

Теория Х гласит, что менеджер исходит из приведенных далее четырех предположений:

а)         служащие испытывают органическую неприязнь к своей работе и, по мере возможности, стремятся избежать ее;

б)         поскольку служащие испытывают неприязнь к своей работе, достигнуть поставленной цели можно, только принуждая, контролируя их или угрожая наказанием;

в)         служащие стремятся избежать ответственности и предпочитают получать формальные указания;

г)         большинство служащих выше всех остальных факторов, так или иначе связанных с работой, ставят надежность и стабильность, демонстрируя свои минимальные амбиции.

Теория Y гласит, что менеджер исходит из четырех обратных предположений, приведенных далее:

а)         в глазах служащих работа может быть столь же естественным времяпрепровождением, как отдых или развлечения;

б)         если служащие воспринимают цели, которые перед ними ставит руководство, как свои собственные, личные цели, они способны сами направлять и контролировать свои действия;

в)         как правило, человек может научиться брать на себя ответственность и будет стремиться к этому;

г)         способность к принятию нестандартных, новаторских решений равномерно распределена между всеми людьми, а не только между теми, кто занимает руководящие посты.

Таким образом, теория Х исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак-Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы [16].

Двухфакторная теория. Двухфакторная теория – иногда ее называют мотивационно-гигиенической теорией – была предложена психологом Фредериком Герцбергом [8]. Исходя из того, что отношение человека к работе носит основополагающий характер и во многом определяет успех или неудачу профессиональной деятельности, Герцберг попытался ответить на вопрос: «Что человек хочет получить от своей работы?» Он просил своих респондентов описать как можно подробнее ситуации, в которых они чувствовали себя на работе очень хорошо или, наоборот, – очень плохо. Затем он свел эти ответы в таблицу и классифицировал их.

В результате Герцберг пришел к заключению, что ответы людей на вопрос, в каких ситуациях они чувствовали себя на работе очень хорошо, существенно отличались от ответов на вопрос о том, когда они чувствовали себя на работе очень плохо. Как видно из рисунка 22, одни характеристики связаны с удовлетворенностью, а другие, наоборот, с неудовлетворенностью работой. «Внутренние» факторы, такие как продвижение по службе, признание со стороны коллег и начальства, ответственность и успех, как правило, связаны с удовлетворенностью работой. Респонденты, хорошо относящиеся к своей работе, приписывали эти факторы самим себе. В то же время респонденты, не удовлетворенные своей работой, обычно ссылались на «внешние» факторы – действия руководителей, заработную плату, политику компании и рабочие условия.

Рис. 22. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга [8]

Полученные данные, считает Герцберг, позволяют говорить о том, что противоположностью удовлетворенности не является неудовлетворенность, как было принято считать. Устранение характеристик, обусловливающих неудовлетворенность работой, вовсе необязательно даст удовлетворенность. Поэтому Герцберг предположил существование двойного континуума, где противоположностью «удовлетворенности» является «отсутствие удовлетворенности», а противоположностью «неудовлетворенности» – «отсутствие неудовлетворенности».

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию далеко не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании, условия труда, отношения с коллегами и гарантированная занятость были охарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными; впрочем, и удовлетворенными тоже. Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Дэвид Мак-Клелланд и ряд других исследователей выдвинули предположение о наличии у служащих трех основных мотивов (или потребностей) [4]:

1)         потребность в успехе: стремление соответствовать определенным стандартам и добиться успеха;

2)         потребность во власти: потребность побуждать других вести себя так, как они сами не стали бы вести себя;

3)         потребность в причастности: желание иметь дружеские и близкие межличностные отношения.

Некоторые люди демонстрируют непреодолимое стремление добиться успеха, при этом они думают в первую очередь о личном успехе как таковом, а не о его последствиях (вознаграждениях). Они горят желанием сделать что-то лучше или более эффективно, чем это делалось до них. Это стремление и представляет собой потребность в успехе. Исследуя это стремление, Дэвид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, отличаются своим желанием выполнять работу лучше, чем прежде, и лучше, чем остальные. Они изыскивают ситуации, в которых они несли бы личную ответственность за решение тех или иных задач, получали бы быструю и однозначную оценку своих действий и ставили перед собой умеренно сложные цели. Они предпочитают работать над достаточно сложными задачами и нести личную ответственность за возможный успех или неудачу, а не полагаться на случай или действия других людей.

Люди, испытывающие значительную потребность в успехе, действуют с максимальной эффективностью, когда их шансы на успех оцениваются как 50:50. Им не по душе ситуации, когда вероятность неудачи чересчур высока, а вопрос успеха или провала решает случай, а не их личные способности (успех, который приходит к таким людям в результате удачного стечения обстоятельств, не доставляет им большого удовольствия). Им не по душе и ситуации, когда чересчур высока вероятность удачи, поскольку в этом случае их способности и мастерство остаются невостребованными. Эти люди предпочитают ставить перед собой реалистичные, но трудно достижимые цели, которые требуют от них много сил и энергии. Наибольшую удовлетворенность приносит им победа в условиях, когда шансы на успех или неудачу были примерно равны.

Люди, испытывающие значительную потребность в успехе, предпочитают ставить перед собой реалистичные, но труднодостижимые цели, которые требуют от них много сил и энергии.

Потребность во власти проявляется в желании оказывать влияние на окружающих, контролировать их действия и пользоваться их уважением. Людям, которые испытывают значительную потребность во власти, нравится руководить; они предпочитают «конкурентные» и «ориентированные на статус» ситуации. Как правило, они больше заботятся о том, как повысить свой личный престиж и повлиять на других людей, чем о том, как эффективно исполнять свои непосредственные обязанности.

Наконец, последний элемент теории потребностей Мак-Клелланда – потребность в причастности – наименее изучен исследователями. Люди, которые испытывают значительную потребность в причастности, больше ценят дружбу, предпочитают сотрудничество конкуренции, а также стремятся к взаимопониманию с окружающими.

Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что связь между потребностью в успехе и производительностью труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы. Несмотря на значительно меньшее количество исследований, посвященных связи между потребностью во власти и потребностью в причастности, здесь также были получены интересные результаты. Во-первых, люди с высокой потребностью в успехе предпочитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью, наличием обратной связи и умеренной степенью риска. Именно такие условия труда мотивируют их наилучшим образом. Например, исследования показали, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, демонстрируют высокую эффективность, занимаясь предпринимательской деятельностью – ведением собственного бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным» подразделением в составе крупной организации или сбытом. Во-вторых, высокая потребность человека в успехе вовсе не говорит о том, что этот человек будет хорошим руководителем (особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высокую потребность в успехе, могут и не стать хорошими менеджерами по сбыту, а хороший руководитель в крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность в успехе. В-третьих, потребность в причастности и потребность во власти, как правило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие и успешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти, в то же время не испытывают большой потребности в причастности. Наконец, работников можно научить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывал высокую потребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работника на стороне, так и воспитать собственного кандидата.

Теория постановки целей. Значительное число исследований подтверждают высокую достоверность теории постановки целей. Эта теория гласит, что намерения, выраженные в виде целей, служат важным источником мотивации труда [16]. Можно с высокой долей уверенности утверждать, что правильно поставленные цели повышают производительность труда; человек работает эффективнее, если перед ним стоят не простые, а нелегко достижимые цели; наличие обратной связи способствует повышению производительности труда.

Конкретные трудные цели больше повышают производительность труда, чем общие (например, «работать как можно лучше»). Конкретность цели сама по себе действует как внутренний стимул.

Если допустить, что такие факторы, как способности и принятие цели, одинаковы у всех людей, можно утверждать, что чем труднее поставленная цель, тем выше уровень производительности. Разумеется, было бы логичным предположить, что чем труднее цель, тем скорее человек будет готов принять её. Но если человек ставит перед собой трудную цель, ему придется приложить немалые усилия для ее достижения.

Люди работают лучше при наличии обратной связи, т.е. в случае, если они регулярно получают информацию о том, насколько успешно они продвигаются в направлении поставленной цели. Обратная связь помогает выявить расхождения между тем, что они хотели бы сделать, и тем, что им реально удалось сделать, «направляет» их поведение.

Теория закрепления. Контрапунктом теории постановки целей является теория закрепления [16]. Теория постановки целей основывается на когнитивном подходе, предполагающем, что поведением человека движут его цели. В теории закрепления, с другой стороны, наблюдается бихевиористический подход, который утверждает, что поведение человека обусловлено закреплением. С философской точки зрения две указанные теории, несомненно, являются антиподами. Сторонники теории закрепления считают, что поведение определяется внешним окружением, а внутренние когнитивные события практически не играют никакой роли. Поведение зависит только от «закрепителей» – последствий (наступающих вслед за реакцией), которые повышают вероятность того, что данная модель поведения будет воспроизведена в будущем.

Теория закрепления абстрагируется от внутреннего состояния человека и сосредоточивается исключительно на том, что происходит с ним во время выполнения того или иного действия. Поскольку теорию закрепления не интересует, что именно инициирует поведение человека, ее нельзя назвать теорией мотивации в строгом смысле этого слова. Тем не менее она представляет собой мощный инструмент анализа того, что контролирует поведение человека, и именно поэтому она обычно рассматривается при обсуждении мотивации.

Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что люди затрачивают большие усилия на выполнение задач, которые закрепляются, чем на выполнение задач, которые не закрепляются. Закрепление, несомненно, оказывает важное влияние на поведение человека на работе, а последствия поведения во многом определяют то, что именно он делает при выполнении своей работы, а также величину усилий, которые он распределяет между разными задачами. Однако одним закреплением объяснить различия в мотивации работников невозможно. На мотивацию также влияют цели, неравенство получаемых вознаграждений и ожидания работников.

Теория проектирования работы. Исследования в области проектирования работы свидетельствуют о том, что конкретный способ организации отдельных элементов работы может служить как положительным, так и отрицательным мотиватором. Указанные исследования также дают более полное представление о самих этих элементах [16].

Согласно модели характеристик работы любую работу можно описать пятью базовыми характеристиками:

1)         разнообразие навыков – степень, в которой выполнение данной работы требует наличия у служащего соответствующего спектра умений, квалификации и способностей;

2)         целостность задачи – степень, в которой данная работа предполагает изготовление конечного, целостного и четко обозначенного продукта;

3)         значимость задачи – степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей;

4)         автономность – степень, в которой данная работа предоставляет работнику свободу, независимость и самостоятельность в планировании своих действий и выборе конкретных процедур, используемых при ее выполнении;

5)         обратная связь – степень, в которой выполнение действий, предусмотренных данной работой, приводит к получению работником непосредственной четкой информации об эффективности его деятельности.

Поведение людей обусловливается их восприятием реальности, а не реальностью как таковой. Одну и ту же работу разные люди могут оценивать по-разному. То обстоятельство, что люди реагируют на свою работу именно так, как они воспринимают ее, а не в зависимости от того, что она собой представляет как объективная реальность, является центральным положением модели обработки социальной информации (ОСИ).

Модель ОСИ исходит из того, что отношение работников к тем или иным явлениям и их поведение представляют собой реакцию на социальные сигналы, подаваемые другими людьми – коллегами, начальниками, друзьями, членами семьи или клиентами. Результаты ряда исследований в целом подтверждают справедливость модели ОСИ. Например, было показано, что мотивацией и удовлетворенностью работника можно манипулировать с помощью таких «малозаметных» действий, как высказывания начальников или коллег о том, является ли соответствующая работа трудной, сложной или автономной. Поэтому, согласно данной теории, менеджеры должны уделять восприятию служащими своей работы не меньшее (а иногда даже большее) внимание, чем ее фактическим характеристикам. Например, они должны постоянно напоминать подчиненным, какой интересной и важной работой те занимаются. Кроме того, менеджерам не следует удивляться тому обстоятельству, что новые работники, получившие повышение по службе, как правило, более восприимчивы к социальной информации, чем те, кто уже «пообвыкся» на своем рабочем месте.

Теория справедливости. Люди не работают в вакууме. У них есть возможность сравнивать. Служащие сравнивают собственные исходные данные и результаты работы с этими данными и итогами работы других людей; при этом возможное неравенство в этих вопросах часто влияет на их мотивацию.

Теория справедливости гласит, что служащие сопоставляют свой вклад в работу с тем, что они извлекают из нее (т.е. с результатом), а затем сравнивают соотношение «вклад/результат» с соотношением «вклад/ре-зультат» своих товарищей по работе (или людей, занимающих аналогичные должности в других организациях) [16]. Если им кажется, что их собственное соотношение «вклад/результат» примерно равняется соотношению «вклад/результат» других людей, выполняющих аналогичную работу, они считают, что в их случае справедливость была соблюдена. Если же эти соотношения существенно различаются, можно говорить о несправедливости (работнику кажется, что его вклад недооценивают, и он пытается как-то исправить ситуацию).

«Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам».

Категория «Другие» включает коллег, занятных на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т.п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Категория «Система» учитывает систему оплаты труда в соответствующей организации, а также администрирование этой системы. Нужно отметить, что система оплаты труда учитывается в организации в целом, причем как подразумеваемая, так и декларируемая. Прецеденты по распределению фонда заработной платы в данной организации также играют большую роль.

Категория «Я сам» включает соотношения «вклад/результат», уникальные для данного служащего, и учитывает такие критерии, как работа, которую он выполнял в прошлом, и обязательства перед собственной семьей.

Выбор «эталонов» осуществляется на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, когда работнику кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, у него есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

1)         исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми;

2)         попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты;

3)         попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми;

4)         выбрать другой «эталон» для сравнения;

5)         уволиться с работы.

Теория справедливости исходит из того, что людей интересует не только абсолютная величина вознаграждения, которое они получают за свой труд, но и соотношение между величиной полученного ими вознаграждения и величиной вознаграждения, полученного другими людьми. Они сопоставляют свой вклад – затраченные усилия, опыт, образование, компетентность – с достигнутыми результатами – уровнем заработной пла-ты, повышением по службе, признанием со стороны товарищей по работе и руководителей – а также с другими факторами. Когда у людей складывается впечатление о дисбалансе в их соотношении «вклад/результат» по сравнению с другими, возникает напряжение. Это напряжение создает основу для мотивации (люди стремятся к тому, что им кажется справедливым).

Теория ожиданий. Наиболее исчерпывающе мотивацию объясняет теория ожиданий. Несмотря на то что и у этой теории есть немало критиков, результаты большинства исследований подтверждают ее достоверность [4]. По сути, теория ожиданий утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образом зависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенному результату, а также от привлекательности этого результата для данного работника. Следовательно, эта теория включает три переменные.

1.         Привлекательность: важность, придаваемая человеком потенциальному результату или вознаграждению, которое может быть получено после выполнения соответствующей работы. Эта переменная учитывает неудовлетворенные потребности человека.

2.         Связь между достигнутым результатом и вознаграждением: степень уверенности данного человека в том, что выполнение соответствующей работы на определенном уровне принесет ему желаемое вознаграждение.

3.         Связь между затраченными усилиями и достигнутым результатом: вероятность того, что затрачивание определенных усилий принесёт желаемый результат (эту вероятность оценивает сам работник).

Несмотря на то что, на первый взгляд, эта теория кажется довольно сложной, на самом деле это не так. Желание (или нежелание) работать зависит от конкретных целей человека и от того, насколько, по его мнению, выполнение данной работы приблизит его к этим целям.

Теория ожиданий в упрощенном схематическом виде представлена на рисунке 23. Её суть состоит в следующем. Степень мотивации человека к выполнению определенной работы зависит от его уверенности в том, что ему удастся достичь поставленных целей. Получит ли он адекватное вознаграждение, если достигнет поставленной перед ним цели (продемонстрирует требуемую производительность)? Удовлетворит ли это вознаграждение его личные потребности?

Рассмотрим четыре этапа, которые положены в основу теории ожиданий.

Рис. 23. Упрощенное представление модели [4]

Во-первых, какие результаты – с точки зрения самого служащего – предполагает работа, которую ему предстоит выполнять? Результаты могут быть как позитивными (заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, хороший коллектив, доверительные отношения с коллегами и начальством, дополнительные льготы, возможность применить свои способности и квалификацию), так и негативными (утомление, скука, разочарование и неудовлетворенность, беспокойство и тревога, жесткий контроль со стороны начальства или угроза увольнения). Важно отметить, что все перечисленное может не иметь ничего общего с реальностью: гораздо важнее как эти результаты воспринимает сам работник (даже если его восприятие совершенно не соответствует действительности).

Во-вторых, насколько эти результаты привлекательны для самого работника? Как он оценивает эти результаты: положительно, отрицательно или нейтрально? Разумеется, ответы на эти вопросы сугубо индивидуальны и зависят от особенностей характера работника, его потребностей и отношения к тем или иным явлениям. Человек, который находит конкретный результат привлекательным для себя (т.е. оценивает его положительно), решит добиваться его скорее, в то время как другим работникам этот результат может показаться отрицательным, и они не станут к нему стремиться. Также найдутся работники, которым этот результат покажется нейтральным.

В-третьих, какое поведение должен демонстрировать работник, чтобы добиться этих результатов? Маловероятно, что эти результаты каким-либо образом скажутся на производственных показателях работника, если он не будет знать – четко и недвусмысленно – что именно он должен делать, чтобы их добиться. Например, что означает «выполнить работу хорошо»? По каким критериям руководители будут судить о качестве выполнения работы?

Наконец, в-четвертых, как работник оценивает свои шансы на то, что он выполнит порученную ему работу? Для этого ему нужно оценить свою компетентность и способность контролировать факторы успеха.

Таким образом, менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга – маркетинг-микс для воздействия на них [30].

3.2 Технологии оценки внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг, который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративный маркетинг», является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Существует несколько методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии. Иначе говоря, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькими способами.

Некоторые авторы предлагают использовать анализ «важность – исполнение» в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга [3].

Анализ «важность – исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение».

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором – анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять оценочных характеристик, то в итоге исследователь работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: 2 – «успешный результат», 4 – «возможная переоценка», 3 – «низкий приоритет» и 1 – «сосредоточиться на этом» (рис. 24).

Квадрат «успешный результат» указывает на те характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат «низкий приоритет» указывает на те характеристики, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

Рис. 24. Карта анализа «важность – исполнение» [3]

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга (теоретические основы этой теории рассмотрены ранее). Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, управлению персоналом и могут использоваться в качестве основных оценочных характеристик в анализе «важность – исполнение».

Факторы мотивации, применяемые в этом методе:

–          быть лидером в своей группе;

–          делать стоящую, интересную и качественную работу;

–          достигать личных целей относящихся к работе;

–          получать новые навыки и знания;

–          быть по достоинству оцененным своим руководителем;

–          участвовать в принятии решений.

Факторы гигиены, включаемые в основные оценочные характеристики:

–          иметь больше свободы на работе;

–          иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

–          иметь возможность для профессионального роста;

–          иметь хорошие рабочие условия;

–          получать хорошую зарплату;

–          помогать своей фирме достичь целей;

–          иметь продвижение по службе;

–          быть частью своей рабочей группы;

–          иметь стабильную и надежную работу;

–          быть информированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга, рассмотренной ранее, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, необходимо обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем – наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом. В соответствии с этим подходом разработаны опросные листы, представленные в приложении 1 (табл. П.1 и П.2).

Т. Амблер в книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит еще один метод исследования внутреннего маркетинга – Marketing & Communications Agency (MCA) [2]. В соответствии с методом МСА для оценки степени «вовлечения» служащих необходимы только два индикатора: преданность целям бизнеса фирмы и понимание ценности бренда. «Вовлечение» имеет два аспекта. Во-первых, персонал должен быть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживать их. Во-вторых, необходимы эмоциональная преданность и вовлеченность в дела по достижению целей.

Таким образом, индикаторы вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей не только старательных, но и способных отдать самое лучшее, чтобы помочь своей организации достичь желаемого видения и целей, людей, которые будут действовать как проводники брендов и/или организации. Компании с глубоко преданными работниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом.

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевых эталонных утверждений – одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть – эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующие утверждения:

-   я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

-   у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

-   я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

-   люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

-   у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

-   я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

-   я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

-   культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

-   я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

-   я уверен в лидерстве моей организации;

-   мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Из этих утверждений составляется опросник для оценки внутреннего маркетинга по данному методу (табл. П.4 прил. 1).

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

-   решительно не согласен;

-   не согласен;

-   не знаю;

-   согласен;

-   решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют четыре категории сотрудников (рис. 25):

-     «чемпионы» – идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

-     «наблюдатели» – понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их;

-     «холостые залпы» – служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

-     «слабые звенья» – персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании.

Рис. 25. Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов, «слабые звенья» – почти 40 % (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2, 28].

В статье Ю.П. Ранде приводится еще одна методика измерения лояльности персонала – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [21].

В методике используется семибалльная шкала от 1 – «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до 1 – «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, с помощью вышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.