Совершенствование стратегических направлений деятельности ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат»

3 Совершенствование стратегических направлений деятельности ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат»

3.1 Маркетинговое исследование перспективных направлений развития ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат»

Логическим продолжением анализа информации о покупателях и выявления стратегических целей деятельности предприятия является так называемый АВС-анализ. Особенностью ABC-анализа является органическое сочетание использования натуральных и стоимостных характеристик производственного процесса, например, числа номенклатурных позиций и объема продаж; видов потребляемых ресурсов и их стоимости; числа клиентов и поставщиков и стоимостных характеристик операций, которые заключены с ними.

ABC-анализ базируется на известном принципе Парето, в соответствии с которым универсальным является предположение, что львиная доля желаемого результата может быть достигнута через влияние на минимальное количество факторов.

Опираясь на правило Парето (80/20, т. е. 80% эффекта от 20% факторов), аналитики, готовящие материалы, и менеджеры, принимающие решения, должны выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют наибольшие стоимостные значения. Это позволит относительно быстрее добиться планируемого результата[8, с.440].

При проведении ABC-анализа выполняются следующие этапы работы:

– составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресурсов и т.п.);

– упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной позиции в общем объеме продаж и т.п.);

– разработка для объекта анализа ABC-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75% полученного эффекта (клиенты, потребляющие 75% продукта; поставщики, имеющие 75% общего объема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулировано 20% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5% эффекта.

Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Эффект от ABC-анализа.

Группа A – стратегическая группа клиентов компании. Работе с этими клиентами компания должна уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости, изменение условий оплаты для этой группы могут привести к значимым изменениям в финансовом результате компании.

Группа B — клиенты компании, которые характеризуются средними показателями продаж. Лидеры в этой группе, в зависимости от оборота и по степени важности для предприятия, могут быть определены как возможные кандидаты в группу A, с соответствующими условиями контроля. Остальные предприятия этой группы можно отнести к клиентам «среднего» класса с обычными процедурами контроля.

Группа C — обычно самая многочисленная группа клиентов компании, которая характеризуется небольшими объемами продаж. При невысокой рентабельности продаж, операционные затраты по некоторым клиентам в этой группе могут оказаться слишком высокими. Используются упрощенные процедуры контроля.

Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов [40, с.67].

Применение Теория Парето является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Решающее преимущество ABC -анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения, Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место ABC-анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение длядостижения результата.

Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения).

Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.

Проведем АВС анализ товарного ассортимента Нефтекамского хлебокомбината. Ранжирование показателей, согласно методике проведения анализа, представлено в приложении Д.

В состав номенклатуры изделий, производимых на Нефтекамском хлебокомбинате, входит пять укрупненных ассортиментных групп – традиционные хлебобулочные изделия, лечебно-оздоровительные хлеба, сухаро-бараночные и кондитерские изделия, торты. В совокупности они составляют 277 позиций.

При проведении АВС анализа было установлено, что наименьшее количество изделий вошло в группу А: хлеб «Раменский», «Украинский», батон «Нарезной», плюс те же виды изделий в упаковке, всего 6 позиций. В эту группу вошли так называемые «основные хлеба», то есть изделия, которые ежедневно находятся на столах нашего потребителя.

Эти «основные хлеба» обладают довольно редким для пищевых продуктов свойством - они никогда не приедаются, не надоедают, благодаря чему и входят в ежедневный рацион питания.

Больше половины всего ассортимента предприятия (180 позиций) составляют группу С.

Группу В составляет 91 позиция.

В целях определения стратегических направлений деятельности хлебокомбината целесообразно провести АВС – анализ по исследуемым нами более узким товарным группам.

Исходные данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Данные по продажам Нефтекамского хлебокомбината за 2009 год

Таблица 3.2 - АВС – анализ товарных групп по объему продаж

По результатам АВС – анализа в группу «А» не вошла ни одна из исследуемых товарных групп, это возможно объяснить тем, что рынок пищевой промышленности находится в настоящее время в состоянии стагнации.

В группе «В» находятся традиционные хлебобулочные, и лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия.

В практике маркетинга рекомендуется сохранять уровень производства изделий группы В, отслеживая динамику их продаж.

В данном конкретном случае все изделия являются прибыльными, кроме того, в группе имеются социально-значимые товары – лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия, объем производства которых, целесообразно наращивать.

К группе «С» отнесены торты, кондитерские и сухаро-бараночные изделия. Однако все эти изделия являются прибыльными для предприятия.

Окончательное решение по всем товарным группам возможно принять после проведения портфельного анализа, так как полнота исследования требует выявления преимущественных направлений товарных групп.

Наша задача состоит в оценке товарной политики с использованием матрицы Boston Consulting Group, для определения приоритетного направления деятельности компании с точки зрения использования оптимальных маркетинговых подходов.

Матрица БКГ – это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге, которая была создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Матрица БКГ является одной из наиболее известных и широко применяемых матриц.

Данная матрица используется в целях позиционирования, стратегического планирования и управления, а также в целях анализа и разработки товарной стратегии.

Для оценки позиций нескольких товаров одного производителя или при отсутствии данных о долях рынка конкурентов можно воспользоваться разновидностью матрицы, основанной на темпах роста и удельном весе товаров в общем объеме продаж предприятия – модифицированной матрицей БКГ (рисунок 3.3).

Таблица 3.3 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

По данным портфельного анализа в квадранте «дойные коровы» оказалась только одна товарная группа – традиционные хлебобулочные изделия. В этой ситуации рекомендуется поддерживать имеющийся уровень продаж, они не требуют значительной поддержки и приносят прибыль.

К «трудным детям» однозначно отнесены 4 группы: лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия, сухаро-бараночные и кондитерские изделия, на границе с «собакой» расположены торты. Если это новые перспективные товары, им нужна как маркетинговая поддержка, так и развитие – новые модификации, техническое совершенствование производства и т.п., в противном случае от них можно отказаться.

Подводя итог проведенному анализу, разработаем рекомендации по всем товарным группам ассортиментной линейки ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат».

Товарная группа «традиционные хлебобулочные изделия» по результатам анализа жизненного цикла продукта находится в стадии растущей зрелости, имеет стабильный объем реализации, занимает самую высокую долю продаж на рынке и приносит предприятию самую высокую прибыль. По результатам АВС-анализа товары данной группы можно определить как возможные кандидаты в группу А с соответствующими условиями контроля. По результатам исследования с помощью модифицированной матрицу БКГ данная товарная группа относится к сегменту «дойная корова». В сложившейся ситуации рекомендуется следующее:

– по товарной стратегии – создавать новые модификации с тем, чтобы обеспечить дальнейший рост объемов продаж;

– по ценовой стратегии – придерживаться стратегии доступных цен, поскольку продукт имеет социальную значимость;

– по стратегии товародвижения – изыскать возможности расширения товаропроводящей сети в целях увеличения объема продаж;

– по стратегии продвижения – для новых модификаций рекомендуется знакомящая реклама и акции по стимулированию сбыта, для продуктов, имеющих сбыт – напоминающая реклама.

Товарная группа «лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия» находится на этапе растущей зрелости, относится к группе В по результатам АВС-анализа и находится в квадранте «трудные дети» по результатам портфельного анализа.

Для данной товарной группы рекомендуется следующее:

– по товарной стратегии – создавать новые модификации с тем, чтобы обеспечить дальнейший рост объемов продаж;

– по ценовой стратегии – придерживаться стратегии доступных цен, поскольку продукт имеет социальную значимость и сильна конкуренция;

– по стратегии товародвижения – изыскать возможности расширения товаропроводящей сети в целях увеличения объема продаж;

– по стратегии продвижения – для новых модификаций рекомендуется знакомящая реклама и акции по стимулированию сбыта, для продуктов, имеющих сбыт – напоминающая реклама.

Товарная группа «сухаро-бараночные изделия» по результатам АВС-анализа относиться к группе С, является «трудным ребенком» для предприятия, однако имеет достаточно высокие темпы роста объема продаж и находится в фазе растущей зрелости. В данной ситуации необходимо придерживаться следующих направлений деятельности:

– по товарной стратегии – создавать новые модификации с тем, чтобы обеспечить дальнейший рост объемов продаж;

– по ценовой стратегии – придерживаться стратегии доступных цен, поскольку производят аналогичные продукты конкуренты.

– по стратегии товародвижения – изыскать возможности расширения товаропроводящей сети в целях увеличения объема продаж;

– по стратегии продвижения – для новых модификаций рекомендуется знакомящая реклама и акции по стимулированию сбыта, для продуктов, имеющих сбыт – напоминающая реклама.

Товарная группа «кондитерские изделия» – это трудные дети, группа «С», этап – рост. В данной ситуации рекомендуется следующее:

– по товарной стратегии – создавать новые модификации с тем, чтобы обеспечить дальнейший рост объемов продаж;

– по ценовой стратегии – придерживаться стратегии доступных цен, поскольку сильна развита конкуренция;

– по стратегии товародвижения – изыскать возможности расширения товаропроводящей сети в целях увеличения объема продаж;

– по стратегии продвижения – для новых модификаций рекомендуется знакомящая реклама, и акции по стимулированию сбыта, для продуктов, имеющих сбыт – напоминающая реклама.

Товарная группа «торты» входит в группу «С», находятся на границе «трудных детей» и «собаки», находится в фазе растущей зрелости ЖЦП. Их целесообразно снять с производства как отвлекающие средства товары. Однако, отказавшись от данного сегмента, предприятие потеряет большую долю рынка и сильно сократит ассортиментную линейку. Ассортимент – значимый фактор для формирования лояльности клиентов. Кроме того, по результатам проведенного маркетингового исследования предпочтений потребителей кондитерской продукции в сегменте тортов было признано достаточно интенсивное потребление тортов в РТ и были выявлены первоочередные направления повышения привлекательности ассортимента ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат» для потребителей. Также анализ загрузки производственных мощностей показал имеющийся у предприятия потенциал для увеличения объемов производства тортов.

Перед нами стоит задача – оптимизировать ассортимент, которая перетекает плавно в задачу – разработать план мероприятий по формированию ассортиментной политики кондитерских изделий.

Для решения конкретных вопросов при оптимизации ассортимента тортов, необходимо сначала выбрать одну или несколько целевых групп.

1 вариант – необходимо производить торты по низким ценам, небольших фасовок, не сложные по составу, легкие, низкокалорийные и подходящие к любому случаю. В результате проведенного ранее анализа предпочтений потребителей кондитерской продукции, было выявлено, что они хотели бы покупать небольшие недорогие торты чаще, но их выбор, как правило, ограничен.

Возможно, необходимо объединить уже имеющиеся торты, разработать дизайн в одном стиле, выйти примерно на один развес (0,5 – 0,6 кг.). Таким образом, можно завоевать большую долю рынка в данном сегменте.

2 вариант – торты к праздничному столу. Модернизировать ассортиментную линейку, производить торты большие и красивые, но в то же время отвечающие потребностям и ожиданиям потребителей. Позиционировать их как более натуральные, без искусственных красителей, консервантов и ароматизаторов, так как понятие «натуральности» тортов играет очень большую роль и напрямую ассоциируется с тортами, приготовленными в домашних условиях.

3 вариант – торты люкс, дорогие торты с изящным оформлением. Это должна быть линейка необычных оригинальных тортов (в первую очередь, с различными начинками, необычными вкусовыми сочетаниями) в упаковке соответствующей позиционированию «торты-люкс».

Однако необходимо помнить о том, что более эффективным будет позиционирование любой целевой группы на платформе «100% качество» и «гарантия свежести».

АВС-анализ позволяет увидеть грустную картину, связанную с ассортиментом тортов хлебокомбината. Для вывода цеха на более рентабельное производство необходимо определиться со стратегией предприятия в кондитерском мире и провести следующий план действий:

– определить количество ассортиментных позиций (возможно с помощью специалиста по ассортименту);

– создать новую торговую марку;

– установить цену каждой ассортиментной позиции. В процессе формирования цены должны участвовать три стороны:

1) маркетологи, которые проводят мониторинг рынка и цен конкурентов. На основании полученных данных маркетологи выдают рекомендации по ценам на каждый продукт;

2) экономисты, задача которых состоит в том, чтобы исходя из себестоимости товаров (услуг) или цен, предлагаемых поставщиками, рассчитать нижнюю границу цены;

3) специалисты по ассортименту, которые определяют уровень прибыльности каждой позиции с учетом спроса на нее. На основе полученных данных они присваивают каждому товару первое, второе, третье и т. д. место по важности в ассортиментном ряду, то есть выстраивают их рейтинг. Только получив эти три составляющие, специалисты по ассортименту смогут определить окончательную цену на каждую товарную позицию;

– установить значение каждой ассортиментной позиции. Наиболее значимый ассортимент кондитерского цеха можно разделить на две группы:

а) товары, продажи которых высоки – бестселлеры;

б) товары с высоким уровнем рентабельности.

Специалист по ассортименту не должен упускать из внимания ни первую, ни вторую группу: первая является основой уровня продаж и рыночной доли предприятия, вторая существенно влияет на уровень дохода.

При планировании ассортимента необходимо определить, какие позиции будут наиболее интересны, а какие - хоть и менее интересны, но необходимы для того, чтобы марка была представлена в магазинах полностью, насколько это возможно. В ассортименте должны присутствовать и менее популярные, однако востребованные продукты, которые создадут хороший фейсинг, чтобы и покупатель это заметил. Фейсинг — визуальное представление брэнда на месте продажи (единица товара определенной торговой марки, выставленная в первом ряду магазинной полки - лицом к покупателю).

Так же необходимо выявить причину роста или падения спроса. Специалист по ассортименту должен проводить постоянный мониторинг продаж и остатков по каждой имеющейся позиции. Такой анализ невозможен без специально разработанной аналитической программы, которая аккумулирует данные складских операций. Имея такой инструмент, специалист по ассортименту может ежедневно оценивать уровень продаж и сопоставлять его с другими факторами, такими как сезонность, действия конкурентов, обращения клиентов, макроэкономические изменения и т. п. Какие именно факторы должна учитывать программа, определяют маркетологи совместно с отделами продаж, закупок и специалистами по ассортименту.

Необходимо, чтобы результаты маркетинговых исследований, информация, поступающая от клиентов, данные о складских операциях и о закупке товаров были доступны специалистам по ассортименту в режиме онлайн: тогда они могут вовремя вносить коррективы. Это нужно и для того, чтобы контролировать деятельность сотрудников. Такие программы позволяют в любую минуту видеть, как меняется спрос, и как реагируют менеджеры по ассортименту.

Основой существования и выживания производителя кондитерских изделий на рынке являются новые продукты, поиск которых, а также идей для новой продукции специалист по ассортименту должен осуществлять совместно с маркетологами.

Для анализа и управления ассортиментом торгового объекта необходимо создание ассортиментной матрицы. Этот документ наглядно показывает весь перечень товаров и их оборот в магазине. Схема построения матрицы изменяется в зависимости от потребности торговых объектов. Сюда могут входить данные о производителе или поставщике товара, о различных параметрах продукции, цена товара, фамилия категорийного менеджера, отвечающего за данный товар. Ассортиментная матрица помогает наглядно отслеживать «жизненный цикл» продукта – повышение и спад спроса. Организованная по принципу разделения продукции по товарным категориям, такая матрица даст точное представление о взаимозаменяемых и конкурирующих товарах, что будет поддерживать обоснованную ассортиментную политику.

Таким образом, необходимо срочно усовершенствовать подход к ассортиментной политики ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат». Для этого необходимо сначала разработать торговую марку – соответственно упаковку, этикетки и рекламное продвижение. Под торговую марку выбрать ассортимент рентабельной продукции, пересмотреть рецептуру, удешевить при возможности, разработать новые виды тортов. Добиться высоких вкусовых качеств изделий по минимальным производственным затратам, за счет чего предложить конкурентоспособные цены торговым фирмам, и не в ущерб рентабельности продукции.

Похожие работы

Анализ финансового состояния ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат"

Скачать

151602

33

5

... коэффициента финансирования меньше 1 (большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств) свидетельствует об опасности неплатежеспособности и нередко затрудняет возможность получения кредита. 2 Анализ финансового состояния ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат»   2.1 Технико - экономическая характеристика ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат»   2.1.1 Организационная структура ...