Предложения по совершенствованию оргструктуры управления

3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления

маркетингом на предприятии

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организацию эффективного воздействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры, т.к. процесс перехода от современного состояния предприятия к предприятию маркетинговой ориентации носит в основном индивидуальный характер, зависящий от типа производства, вида и объемов продукции, традиционно сложившихся связей, территориально расположения и других факторов.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. При этом, одним, из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях - максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.

Переориентация работы предприятия любого типа на маркетинг требует от него реализации следующих мероприятий: организационных (внесение соответствующих изменений в структуру и методы управления предприятием); административно - правовых (административное закрепление вновь организованных отделов и групп по маркетингу, разработка положений об отделах и группах, распределение обязанностей каждого работника, внесение соответствующих, изменений в устав предприятия); научно - методических (разработке рекомендаций маркетинговой деятельности).

Осуществлять эти изменения можно по-разному, но целесообразно поэтапно.

Сначала в обязанности работников, действующих структурных подразделений вменяются соответствующие маркетинговые функции. Например, маркетинговые исследования выполняют работники планово-экономической службы; функции управления ассортиментом и качеством продукции - работники функциональных служб и руководители производственных подразделений; функции управления сбытом и распределением, рекламой и стимулированием сбыта - работники отдела материально - технического снабжения и сбыта.

Затем создается новое структурное подразделение (отдел), в котором сосредотачивается вся маркетинговая информация, на основе которой работники отдела по маркетингу обеспечивают всю коммерческую работу предприятия, разработку и реализацию маркетинговых программ.

Структура службы маркетинга определяется задачами предприятия и самой службы. К основным задачам маркетинговой службы, как правило, относят:

- проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;

- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к продукции;

- прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой, сбытовой и рекламной политики;

- разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

- разработка программ улучшения качества продукции;

- формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.

На службу маркетинга возлагаются и такие задачи, как участие в управлении производством и НИОКР. Оно осуществляется путем определения по каждому виду продукции целей и направлений развития производственно - сбытовой деятельности, составления и корректировки планов, направленных на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданными экономическими и техническими параметрами.

Служба маркетинга предприятия должна быть наделена и определенными правами. Она должна иметь право разрабатывать:

- краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно - производственной деятельности, планы деятельности на различных рынках, т.е. определять размеры производства продукции, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему ФОССТИС;

- предложения по составу и порядку проведения мероприятий необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно - исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;

- схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятий;

- предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;

- предложения по моральному и материальному стимулированию разработчиков, изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за личный вклад в экономические достижения;

- предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;

- предложения по перестройке организационно - управленческой структуры, вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.

Целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении этой службы, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.

Служба маркетинга должна нести ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией,, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными технологиями, качественными и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемами рыночной деятельности и т.д.

Конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется назначением изготовляемой продукции, масштабами производственной и сбытовой деятельности, числом рынков, на которых действует предприятие.

Кратко охарактеризуем основные принципы построения оргструктур маркетинговой службы предприятия. Службы могут создаваться по функциональному, товарному, рыночному и территориальному признакам. Для предприятий, у которых число товаров и рынков невелико, целесообразна организация «по функциям», т.е. можно иметь специализированные отделы рыночных исследований, в т.ч. прогнозных, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, сервисом и ФОССТИС. Для предприятий, обладающих большим числом разнообразных товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания, целесообразна организация «по товарам». Организация «по территории» считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия между их потребителями незначительны. В этом случае, учитывается специфика потребления товаров на каждой из выделенных территорий, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

Функциональная организация построения службы маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемой продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных видов продукции в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Поэтому предприятиям, объединениям и другим крупным формированиям, аналогичным ООО «Дубль-Дон», эффективнее организовывать оргструктуру маркетинга по принципу товарной, а лучше - функционально-товарной ориентации. При этом, товарно-функциональная структура управления маркетингом не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением, т.к. за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для отдельных групп товаров, их прибыльность при данной структуре, отвечает конкретный исполнитель, в подчинении которого находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного товара функции.

Эта оргструктура оправдывает себя только в том случае, если объем продаж каждого вида продукции достаточно большой, чтобы окупить дополнительные затраты из-за неизбежного дублирования управленческих работ.

Как показывает анализ и опыт работы ООО «Дубль-Дон» его организационная структура маркетинга нуждается в совершенствовании.

Так, во-первых, более эффективным в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезны менеджменту предприятия для принятия более эффективных управленческих решений.

Во-вторых, в перспективе, как нам кажется, целесообразней торговый аппарат выстраивать по территориальному признаку, т.к. за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров.