Цели и задачи стратегического планирования производства

1.2 Цели и задачи стратегического планирования производства

В настоящее время довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже при незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Выбор стратегии и её реализация составляет основную часть содержания стратегического управления. Существует два взгляда на понимание стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь это конечное состояние. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению определённой цели. Такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. Таким образом стратегия – конкретный, долгосрочный план достижения конкретной цели. А выработка стратегии – нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения предсказуемы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна ни для плановой, ни для рыночной экономики, потому что стратегия поведения предприятия в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей. При втором понимании стратегии, она рассматривается как долгосрочное качественно определённое направленное развитие организации, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношения внутри организаций, а также позиций организации в окружающей среде, приводящее её к целям [16, стр. 121].

Стратегия предприятия в целом представляет собой систему конкретных стратегий. В наибольшей степени получили распространение следующие стратегические направления:

1.   Стратегия деятельности;

2.   Стратегия удовлетворения потребностей;

3.   Стратегия роста;

4.   Стратегия научно-технического развития;

5.   Маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности;

6.   Стратегии конкуренции на товарных рынках;

7.   Стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии.

Теперь кратко рассмотрим каждую стратегии.

1. Стратегия деятельности предприятия представляет собой непрерывную цель разнообразных решений на изменение внешней среды и прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые данной стратегией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распределения продукции до коренного изменения технологической специализации. Наиболее типичными являются стратегия изменения структуры ассортимента продукции и стратегии технологической специализации.

Стратегия частичного изменения структуры ассортимента продукции предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции, что в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технической системы или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляется в пределах данного жизненного цикла технологии / спроса.

Стратегия полной смены ассортимента реализуются при инновационной реакции. Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии / спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции одновременной реконструкцией технологической системы.

Стратегия изменения технической специализации соответствует инновационной или предпринимательской реакции и может реализовываться в интересах диверсификации производства, конверсии производства на удовлетворение иных сложившихся потребностей и конверсии производства на удовлетворение новых потребностей, свойственных постиндустриальной эпохе.

2. Поскольку производство существует исключительно для удовлетворения общественных потребностей, а последние постоянно изменяются как по виду, так и по объёму, производственная система должна находиться в состоянии постоянных адекватных изменений – в противном случае не может быть создан товар в потребном количестве, ассортименте и нужного качества, поэтому предприятие применяет стратегия удовлетворения потребностей.

3. Различают несколько альтернативных стратегий роста, которыми руководствуются предприятия:

-   стратегия интенсивного роста потенциала предприятия, реализация, которой ведёт к ежегодному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществлялся за счёт расширения ассортимента товаров или создания новых видов товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путём слияния и присоединения предприятия или участия в других компаниях;

-   стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированного с учётом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она будет следовать этой стратегии и впредь;

-   стратегия сокращения, в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм это означает здравый путь рационализации и переориентации деятельности. К этой стратегии прибегают, если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера. Можно выделить следующие стратегии:

-   стратегия разработки новых технологии, способных обеспечить лидерство на рынке (она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии);

-   разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка (в этой стратегии НИОКР ведётся в узком спектре систем продукции и технологии);

-   стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технического развития (при такой стратегии осуществляется адаптация технологи лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие).

6. Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объём спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка. Когда спрос неограничен, нет и конкуренции. Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

-   виолентная стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, и следовательно, и снижение цены продаж. Такой стратегии придерживаются многие большие предприятия, производящие товар в большом ассортименте, что сочетается с хорошим его качеством и доступной цене;

-   патиентная стратегия – стратегия ориентирующая на выпуск огромного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу;

-   коммутантная стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объёму кратковременных, часто меняющихся потребностей;

-   пионерская стратегия – стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары [12, стр. 90–109].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии руководство сталкивается с тремя вопросами, связанные с положением фирмы на рынке:

-   какой бизнес прекратить;

-   какой бизнес продолжить;

-   в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

-   что организация делает и чего не делает;

-   что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализованных стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовывать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено тоэ, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести счёты или доказать что-то определённым лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, выход на рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же лёгкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. Очень часто успеха добивается та фирма, которая научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Таким образом, оценка выбранной стратегии в конечном счёте подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Теперь рассмотрим такой вопрос:'' Как связана стратегия предприятия с его производственной мощностью''.

Получение дохода предприятием как конечного результата хозяйственной деятельности зависит от результатов реализации продукции, что становится существенным для предприятий всех форм собственности и отраслей народнохозяйственного комплекса. В условиях рыночной экономики производство продукции не является самоцелью и не может служить критерием эффективного использования производственных мощностей предприятий. В практических условиях нередки случаи, когда достаточно высокий уровень использования производственной мощности сопровождается отсутствием соответствующей реализации продукции и, как результат, убыточностью производства тех или иных её видов. Предприятия, вкладывая значительные материальные и финансовые ресурсы в производство и не интересуясь возможностями реализации, не только не получают прибыли, но и имеют отрицательные финансовые результаты. Возникновение подобной ситуации указывает на то, что существующая структура производственных мощностей по видам продукции, по своему техническому и технологическому содержанию перестала соответствовать реальному рыночному вопросу, выражением которого является реализация. Данное обстоятельство вызывает необходимость применения определённого методического подхода и выработки практических рекомендаций по оперативному анализу имеющейся структуры производственных мощностей, произведённой товарной продукции и объёма её реализации с целью определения критического изменения спроса. Результатом анализа может быть вывод о соответствии имеющейся структуры производственной мощности структуре рыночного спроса, позволяющий своевременно выявить принципиальное изменение рыночной ситуации, а также решение о принятии соответствующей концепции управления и реструктуризации производственных мощностей.

Практика предпринимательства показывает, что реальная оценка объёмов рынка под имеющиеся или предполагаемые производственные мощности практически отсутствует или малодостоверна. Время стабильности производства ушло в историю, усилия по поддержанию стабильности не оправдывают себя. Однако работать на рынке вслепую также проблематично. Нужно уметь быстро реагировать на состояние рынка и принимать новые условия работы. Необходимы текущие оценки состояния рынка и производства, прогнозы и их оценки, так как бессистемная реакция на постоянно возникающие новые обстоятельства недопустима. Предприниматель имеет возможность эффективно влиять на стратегию увеличения общественного богатства и личных доходов только путём регулирования обращения собственного капитала и его конкретного воплощения ― производственных мощностей. Вместе с тем производственная мощность как инструмент управления экономикой ни в коем случае не является и не может быть инструментом точной настройки производства, так как величина производственной мощности в общем виде является избыточной и недостаточной одновременно.

Точная настройка производственной мощности является результатом сбалансированной совокупной оценки производства и потребления, возникающей при стабильной экономике. Однако сохранение баланса препятствует её развитию. Достаточно иметь представление об экономически обоснованных пределах для величины эффективного использования производственной мощности и в процессе управления производственными мощностями следить за отклонениями в их использовании, выходящими за обоснованные пределы, для принятия необходимых решений.

Важным условием успешного управления производственными мощностями в процессе функционирования предприятия является установление периодов относительно стабильного и нестабильного их использования, а также установление критических моментов времени для изменения их состава и структуры путём выбора продукта. В методическом плане постановка и решение данной задачи возможно на основе технико-экономического анализа и изучения предыстории текущего состояния использования производственных мощностей с применением статистических методов, в частности критерия согласия К. Пирсона '' хи-квадрат''. При помощи данного критерия можно решить по меньшей мере две задачи. Первая задача будет заключаться в сопоставлении распределения товарного выпуска продукции с распределением производственных мощностей по отдельным продуктам. Вторая задача решается на основе сопоставления реализованной и товарной продукции. При постановке и решения первой задачи в качестве теоретического распределения можно принять соотношения нормативов производственных мощностей по отдельным продуктам. В качестве эмпирического распределения принимается соотношения фактических выпусков товарной продукции. При постановке и решении второй задачи в качестве теоретического распределения принимается соотношение товарного выпуска по отдельным продуктам. В качестве эмпирического распределения принимается соотношение фактической реализации продукции по отдельным продуктам из имеющегося товарного выпуска.

Анализ состояния рынка и производств с помощью критерия К. Пирсона «хи-квадрат» позволяет обосновать пределы устойчивых объёмов продукции для принятия решений по управлению производственными мощностями. Если при анализе состояния рынка в течение определённого периода наблюдается с повторениями критическое несоответствие структур производственной мощности и реализованной продукции, следовательно, необходимо принимать неотложные меры по изменению состава производственных мощностей путём их перепрофилирования, вывода в резерв, частичной или полной ликвидации, ввод новых мощностей [11, с. 60–64].