Организационная структура управления предприятием

1.2.   Организационная структура управления предприятием

То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют "тихой управленческой революцией". На смену рационалистической парадигме управления приходит новая - неформальная. В последнем случае ставка делается на человека самореализующегося.

Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как "клан"; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Новая парадигма основана на системном, ситуационном подходе. Фирма рассматривается как "открытая система". Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Воплощением нового подхода стало стратегическое планирование потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение возможностей и изменение стратегии. Специалисты справедливо считают, что не существует единой, идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели, являются размер фирмы, характер продукции (оказываемых услуг), характер среды, в которой она действует.

В менеджменте, как в любой деятельности, различают разделение труда в зависимости от специализации работ, квалификации работников, пооперационное разделение труда и функциональное разделение труда.

Для выполнения тех или иных работ в пределах каждой специализации требуются работники разного уровня подготовки, то есть разной квалификации. Специализация является качественной, а квалификация -количественной характеристикой специалистов.

Функциональное разделение труда находит отражение в структуре предприятия, в специализации его подразделений и системе их субординации.

Организационная структура в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования системы управления. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и согласованность деятельности всех структурных подразделений организации.

Организационная структура ООО «Строительные технологии» представлена на рис. 1.

Обособление (департаментизация) функциональных служб идет в организации сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней. В нашем случае проектная мастерская использует департаментизацию по потребителю (заказчику), вокруг конкретного проекта, организационная структура управления имеет дивизиональную схему.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Строительные технологии»

Особенностью данного подхода является создание автономных частей, ориентированных на проект.

Достоинства этой структуры: ответственность за выполнение проекта в срок перенесена на "продуктовый" уровень, что освобождает время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Каждый работник архитектурной мастерской имеет высокую квалификацию и самостоятельно решает производственные вопросы, то есть способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Недостатки: возможная несогласованность в работе подразделений, т.к. ответственность за один и тот же проект распределяется между разными специалистами, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате к ухудшению процесса выработки и принятия решений.

Когда возникает необходимость срочно выполнить какой-то проект, высококвалифицированные работники анализируемой мастерской могут быстро, по ситуации перестраиваться в организационную структуру по матричной схеме (рис.2).

Рис.2.Организационная структура по матричной схеме

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника 2-х начальников, обладающих в данной ситуации равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового.

Например, дизайнер должен срочно выполнить проект отделки магазина для ГИПа (продуктовое подчинение), а в данный момент он работает с главным архитектором над проектом оформления фасадов жилого дома (функциональное подчинение).

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

- гл. руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы (в нашем случае, сам дизайнер), равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед "продуктовым" руководителем.

Достоинства матричной структуры: высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом техническими и административными целями; возможность гибкого использования кадров, имеющих хорошую функциональную и "продуктовую" подготовку. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизм многоликости власти и принятия решений на местах; это развивает способности работников и делает их участниками принятия решений.

Недостатки: система двойного подчинения порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в коллективе, вызывает стресс.

С организационной точки зрения матричная структура требует длительной подготовки работников и высокой организационной культуры, что присутствует в рассматриваемой организации.

Таким образом, работа малого предприятия может быть организована в нашем случае по выше приведенным схемам организационных структур.

Процесс управления представляет собой совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенных целей.

Социально-экономическая природа труда в сфере управления имеет ряд особенностей, важнейшие из которых состоят в следующем:

- результаты труда работников аппарата управления невозможно измерить прямо натуральными показателями, как у рабочего, например, объемом производимой продукции. Эти результаты могут появиться только косвенно, то есть в труде работников предприятия;

- усилия управления направлены обычно на работу с информацией или на руководство персоналом. В качестве орудий труда в управлении выступают организационная техника, вычислительная техника и средства связи. Продуктом управленческого труда являются решения или распоряжения, которые принимают обычно форму документов;

- в управленческом труде велико значение показателя качества, то есть обоснования управленческих решений и распоряжений, гак как необоснованность управленческих решений влечет за собой крупные экономические потери;

- труд в сфере управления, труд руководителя или специалиста предъявляет к нему повышенные квалификационные требования. Только период общего и специального образования у данной категории лиц занимает в среднем около пятнадцати лет.

Работа управленцев в проектировании требует знаний проектно-сметного дела и умения управлять не только персоналом проектной мастерской, но и поведением заказчиков (потребителей).

При формировании аппарата управления учитывается специфика деятельности подразделений, их соподчиненность и взаимосвязь.

Высшим органом управления ООО является собрание.

К исключительной компетенции собрания относятся:

а) утверждение, изменение Устава и размера уставного капитала;

б) избрание Директора и досрочное прекращение его полномочий;

в) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов ТОО, определение его прибылей и убытков;

г) решение о реорганизации или ликвидации общества;

д) установление размера, форм и порядка внесения Участниками дополнительных взносов;

е) решение вопроса о приобретении обществом доли Участника;

ж) исключение Участников из ООО;

з) выделение определенного процента прибыли после уплаты налогов для распределения среди Участников в виде денежного вознаграждения, премирования.

Директор осуществляет оперативное управление деятельностью общества и подотчетен Собранию.

Опишем основные функциональные обязанности менеджеров предприятия.

Директор:

- координирует деятельность ООО, решает все вопросы, связанные с такой деятельностью;

- осуществляет исполнение решений Собрания;

- подписывает распорядительные документы, бухгалтерскую и финансовую документацию, касающуюся деятельности общества;

- распоряжается в пределах, предоставленных ему Собранием прав и полномочий, имуществом и средствами ООО;

- заключает договоры на проектирование и хозяйственные договоры с заказчиком;

- осуществляет планирование работы предприятия в перспективе;

- осуществляет анализ финансового состояния предприятия;

- принимает на работу и увольняет сотрудников аппарата общества

- организует работу всех звеньев на предприятии и несет ответственность за качество работы. Главный архитектор:

- ведет общее руководство в области архитектурного проектирования;

- осуществляет авторский надзор за строительством объектов;

- изучает рынок в области рекламы архитектурного проектирования. Главный инженер проекта (ГИП):

- ведет общее руководство в решении технических вопросов в области проектирования;

- организует проектную деятельность, включая поиск клиентов;

- изучает рынок спроса и предложений;

- решает хозяйственные вопросы по предприятию. Главный бухгалтер: несет ответственность за постановку и осуществление бухгалтерского учета на предприятии;

- выписывает счета заказчикам, регистрирует их;

- ведет учет основных средств, МБП, готовой продукции, товарно-материальных ценностей в части поступления, выбытия, амортизации и ведет необходимые бухгалтерские регистры;

- осуществляет учет труда и заработной платы;

- ведет учет затрат на производство, учет денежных средств, расчетных и кредитных операций;

- ведет учет фондов и финансовых результатов; учет капиталовложений;

- составляет и сдает формы бухгалтерской отчетности в соответствующие ведомства;

- исполняет обязанности работника отдела кадров:

- оформляет и увольняет персонал предприятия в соответствии с приказом Директора;

- заполняет трудовые книжки без права подписи;

- печатает все необходимые документы для предприятия (приказы, сметы, платежные поручения, договоры, акты);

- исполняет обязанности кассира;

- получает из банка и сдает денежную наличность в банк;

- выдает зарплату и другие выплаты из кассы;

- получает наличные деньги в кассу от заказчиков;

- ведет кассовую книгу;

- обеспечивает предприятие необходимой литературой и бланками бухучета.

Похожие работы

Анализ и оценка финансового состояния предприятия ООО "Контур"

Скачать

100420

13

0

... , на основании которых разрабатываются мероприятия по его улучшению. Используя вышеприведенные методики, формулы и показатели, проведем анализ и оценку финансового состояния предприятия ООО «Контур». 2. Анализ и оценка финансового состояния ООО «Контур» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Контур» учреждено физическими ...

Анализ и оценка финансового состояния ООО "Техэнергостройпром"

Скачать

127421

18

13

... вывод о том, что для обеспечения эффективного функционирования предприятия в современных условиях рыночной экономики, необходимо осуществлять качественный анализ финансовых результатов его деятельности. Для проведения анализа и оценки данной работы была рассмотрена деятельность ООО «Техэнергостройпром» за 2006 -2008 гг. В процессе работы мы решили следующие задачи: - раскрыли сущность и ...

Оценка финансового состояния предприятия и направления его улучшения

Скачать

120952

14

9

... уместным рассмотрение зарубежного опыта в анализе финансового состояния, и выяснение возможности его применения на отечественных предприятиях. 3. Основные направления совершенствования финансового состояния предприятия 3.1 Зарубежный опыт оценки финансового состояния предприятия В условиях международной интеграции, расширения рынков капитала, активизации предпринимательской деятельности ...

Оценка финансового состояния организации, проблемы и методы улучшения

Скачать

121960

25

5

... средствами в) коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности На основе сравнения, вышеперечисленных методик оценки финансового состояния организации можно сделать следующий вывод: в настоящее время при проведении анализа финансового состояния предприятия на первый план выдвигается проблема выбора методики т.к. большинство существующих методик повторяют, дополняют друг друга и ...