Принятие решения о выходе на зарубежные рынки и разработка стратегии ВЭД

2.3 Принятие решения о выходе на зарубежные рынки и разработка стратегии ВЭД

Решения, принимаемые предприятием в области развития внешнеэкономической деятельности, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе рынков и способов проникновения на них, о стратегиях рыночного поведения предприятия на выбранных рынках. Подготовка и принятие этих решений требует разработки комплексной программы международной рыночной хозяйственной деятельности предприятия, являющейся неразрывной частью его общей научно-технической, производственной, социальной и финансово-экономической деятельности.

Содержание международной маркетинговой концепции и направления ее развития, зависит от характера и широты связей с международным рынком, которые в настоящий момент имеет предприятие. Эти связи могут характеризоваться следующим.

1.  Предприятие не является ни экспортером, ни импортером продукции и не участвует ни в каких других формах в международном разделении труда.

2.  Предприятие эпизодически поставляет свою готовую продукцию на экспорт и соответственно импортирует товары и услуги из-за границы.

3.  Предприятие участвует в международном разделении труда через потребление импортных материалов и комплектующих, ноу-хау, или ,наоборот, поставляемые им по кооперации материалы и полуфабрикаты экспортируются в составе конечной продукции.

4.  Предприятие участвует в других формах в международном промышленном и научно-техническом сотрудничестве (контрактное производство или совместное предприятие).

Изменение характера и глубины участия предприятия в международном разделении труда зависит от мотивов интернационализации и имеющегося в этой области опыта предприятия.

Выяснение собственных мотивов выхода или, наоборот, невыхода на международный рынок имеет для предприятия важное значение и может послужить толчком к развертыванию серьезной маркетинговой работы. Кроме того, разработка и ранжирование перечня мотивов позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также выбор типа маркетинга: экспортного или международного.

По мнению шведского автора С. Холленсена[21] основные мотивы для начала экспорта делятся на активные и реактивные. К активным мотивам относятся:

·   Получение прибыли и стремление к росту

·   Инициатива менеджеров

·   Знания и умения в сфере технологии/ уникальный продукт

·   Возможности иностранных рынков/ рыночная информация

·   Эффект масштаба

·   Налоговые льготы

Реактивные мотивы включают:

·   Давление со стороны конкурентов

·   Внутренний рынок: маленький и насыщенный

·   Перепроизводство/ излишние мощности

·   Самостоятельно возникшие заказы из-за рубежа

·   Расширение сбыта сезонных продуктов

·   Близость к международным клиентам/ психологическая дистанция

Однако чтобы произошла интернационализация, кто-то или что-то внутри или вне фирмы (т.н. проводники перемен) должны ее инициировать и довести до реализации. К внутренним механизмам инициации экспорта можно отнести восприимчивый к переменам менеджмент; конкретное внутреннее событие в компании; импортирование как направленная внутрь интернационализация. К внешним механизмам – спрос на рынке; конкурирующие фирмы; профессиональные ассоциации; сторонних экспертов.

Интернационализация, направленная внутрь (импортирование), может предшествовать и влиять на интернационализацию, направленную вовне (вступление на международный рынок и маркетинговая деятельность на нем).

Такая оценка проводится с помощью портфельных матриц, позволяющих позиционировать продукцию предприятия в целом по отрасли в мировом масштабе, по группам стран, на рынке отдельно взятой страны. Использование портфельных матриц позволяет сравнить и связать воедино уровень выпускаемой предприятием продукции с требованием потребителей того или иного странового рынка. Наиболее отчетливо такая связь видна на примере продукции машиностроения. Так предлагаемую на международных рынках продукцию можно разделить с точки зрения ее технического уровня на три группы:

1) продукцию низкого и среднего уровня;

2) конкурентоспособную продукцию;

3) продукцию высшего технического уровня.

А экспортные рынки по уровню требований к машиностроительной продукции - на три группы:

1) высокоразвитые страны,

2) страны с довольно высокой развитой промышленностью,

3) развивающиеся страны.

Без сомнения, простые изделия, простая технология могут быть проданы только там, где предъявляются соответственно низкие требования - в развивающихся странах и в значительной степени в странах с довольно высоко развитой промышленностью. Успешный сбыт в высокоразвитых странах требует соответственно высокого уровня качества продукции.

Для успешной внешнеэкономической деятельности предприятии должно разработать концепцию (стратегию ВЭД, экспортную стратегию), структура которой показана на рис.___

Под концепцией внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия понимается общий замысел развития этой сферы деятельности, включающий определение основных целей, стратегий и механизма управления этой деятельностью на предприятии.

Разработка концепции ВЭД требуется предприятиям, принявшим принципиальное решение о выходе на внешний рынок или развитии других форм связей с зарубежным партнером.

Разработка концепции ВЭД базируется на следующих основных принципах:

1. ВЭД является составной частью хозяйственной деятельности предприятия и, следовательно, она должна увязываться с другими видами деятельности: научно-технической, производственной, финансовой, социальной.

2. ВЭД является комплексной сферой деятельности, характеризующейся широким набором организационных форм ее осуществления: экспорт-импорт, кооперация, совместное предпринимательство и др..

3. ВЭД является особым видом деятельности, поскольку ориентирована на внешний рынок, характеризующийся жесткой конкуренцией, мультивалютностью, особыми требованиями к условиям поставки товаров и расчетов.

Рис. 13. Процесс разработки стратегии ВЭД компании

 

Содержание концепции ВЭД предприятия

Основными элементами концепции ВЭД являются:

·   Главная цель (миссия) развития ВЭД

·   Стратегические позиции успеха предприятия

·   Стратегии (ключевые стратегические направления) в области продуктов и рынков,

·   Основные организационные формы реализации внешнеэкономических стратегий (формы выхода на внешний рынок и связей с иностранными партнерами и система менеджмента;

·   Основные цели-задания для функциональных областей деятельности предприятия;

·   Основные этапы реализации внешнеэкономической концепции;

·   Оценки основных затрат и результатов реализации концепции.

Миссия ВЭД

Поскольку ВЭД является комплексной функционально-рыночной сферой деятельности предприятия и затрагивает большинство областей бизнеса и функциональных сфер деятельности предприятия, миссия ВЭД должна вытекать из Миссии предприятия в целом и Миссий отдельных видов его бизнеса.

Одним из подходов к разработке концепции ВЭД и системы менеджмента в сфере ВЭД может быть интегрированный подход, рассматривающий высшую цель ВЭД как создание и поддержание способности предприятия к осуществлению различных форм ВЭС, направленных как на внешний рынок, так и на само предприятие (например, привлечение иностранных инвестиций), и позволяющих интегрировать для этой цели весь необходимый потенциал предприятия. Эта главная цель ВЭД для предприятия в целом может быть сформулирована в виде следующей Миссии:

Мы хотим стать в долгосрочном плане надежным партнером в осуществлении различных форм внешнеэкономических связей.

Поскольку ВЭД является комплексной (сквозной) сферой деятельности, сформулированная выше Миссия должна быть увязана с целями развития других сфер деятельности и главными хозяйственными и рыночными целями предприятия в целом (из последних она должна вытекать) и служить, в свою очередь, средством достижения высших целей предприятия: социально-экономических, рыночных, производственных, финансовых, научно-технических.

В центре внешнеэкономической концепции предприятия должно находиться создание стратегических позиций успеха (СПУ), обеспечивающих достижение сформулированной Миссии ВЭД.

Под СПУ в сфере ВЭД понимается комбинация отдельных сильных сторон предприятия, создающая возможность в долгосрочной перспективе в наиболее эффективных организационно-правовых формах ВЭС удовлетворять потребность внешнего рынка (иностранных партнеров) и достигать собственных целей предприятия (собственный рост и эффективность использования потенциала, устранение собственных слабых сторон)СПУ могут создаваться в различных областях деятельности предприятия (на базе различных структурных единиц и подразделений).

Однако, в любом случае СПУ должны обеспечивать СПОСОБНОСТЬ предприятию предлагать во внешнеэкономической сфере в течение длительного периода времени что-то (товары, услуги, партнерство, капитал) лучше (качественнее, дешевле, удобнее) других отечественных и зарубежных предприятий-конкурентов на внутреннем и международном рынке и тем самым привлекать к себе покупателей (посредников), потребителей (конечных пользователей), партнеров по международной научно-технической, производственной, сбытовой и финансовой кооперации.

Выбор места создания конкретных СПУ (в какой сфере деятельности, на базе какого подразделения) зависит от специфики конкретного предприятия, от его конкретного набора СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН и потребностей внешних рынков, выражаемых ШАНСАМИ для нашего предприятия, основных целей научно-технического, производственного и социально-экономического развития; места, занимаемого предприятием в воспроизводственном процессе (конечный или промежуточный производитель), вида производимой продукции и потребляемых материалов и основных средств; уровня специализации, кооперирования и концентрации производства, уровня квалификации рабочей силы и управленческих кадров, культуры и опытности в области ВЭД.

Выявление потенциальных СПУ является задачей стратегического анализа и планирования.

Процесс разработки концепции ВЭД предприятия ЭТАП 0. Организационная подготовка

Для изучения всего комплекса вопросов, связанных с внешнеэкономической проблематикой, на предприятии должна быть организована Временная рабочая группа (ВРГ), подчиненная непосредственно первому руководителю предприятия. В состав ВРГ должны быть включены как собственные специалисты, так и сторонние консультанты в целом, владеющие знаниями и информацией по всему кругу внутренних (самого предприятия) и внешних проблем. Задачей ВРГ, которая работает на принципах проектной команды (т.е. имеет четкую задачу, сроки и необходимые ресурсы и информационные полномочия), является разработка концепции ВЭД, поиск и отбор потенциальных партнеров, разработка предложений по созданию внутренних организационно-экономических условий и стимулов для реализации концепции ВЭД, разработка положений и регламентов в области управления ВЭД, создание и ведение банка данных внутренней и внешней информации по ВЭД и др..

ЭТАП 1. Выявление роли и места ВЭД в решении задач перспективного и текщего развития предприятия.

На этом этапе прежде всего необходимо ответить на вопрос "необходима ли предприятию ВЭД как новая сфера деятельности?" и, если да, то " для решения каких задач и достижения каких целей?

Для ответа на этот вопрос необходим анализ внешней среды, потенциала и целей предприятия, имея в виду на этом этапе прежде всего ВНУТРЕННИЙ РЫНОК. В ходе анализа экспертно оцениваются:

·   ассортиментная программа и отдельные продуктовые группы;

·   рынки и каналы сбыта;

·   потребители и поставщики сырья и комплектующих;

·   уровень технологий, оборудования и мощностей;

·   финансовый потенциал;

·   уровень организации, планирования и менеджмента;

·   кадровый потенциал;

·   другие элементы потенциала и функциональные сферы деятельности.

Такой анализ должен показать в какой степени имеющийся на предприятии потенциал соответствует развитию потребностей внутреннего рынка продукции и услуг предприятия и изменениям глобальных факторов внешней среды (экономической конъюнктуры, конкуренции, развития НТП, требованиям поставщиков и потребителей, политической, демографической ситуации).

Из сопоставления в рамках SWOT-анализа СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, полученных в ходе анализа внутренней среды, и ШАНСАМИ И РИСКАМИ, которые несет в себе внешняя среды, формулируются ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

На этом этапе достаточно предварительно формулировать цели в виде ответов на вопросы:

·   "ЧТО И В КАКОМ ОБЪЕМЕ МЫ ХОТИМ ПРОИЗВОДИТЬ?",

·   " НА КАКИХ РЫНКАХ И ДЛЯ КАКИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ МЫ ХОТЕЛИ БЫ СБЫВАТЬ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ?",

·   "КОГО МЫ ХОТЕЛИ БЫ ПРИВЛЕЧЬ В КАЧЕСТВЕ ПОСТАВЩИКОВ И ПАРТНЕРОВ?",

·   "КАКИХ РЫНОЧНО-ПОЛИТИЧЕСКИХ, ХОЗЯЙСТВЕННЫХ, ФИНАНСОВЫХ И ИНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ МЫ ХОТЕЛИ БЫ ДОСТИЧЬ?"

В ходе сопоставления оценок состояния потенциала и возможностей (шансов) внешней среды с желаемыми целями предприятия могут быть выявлены проблемы (проблемные ситуации) или узкие места, представляющие собой слабые стороны и являющиеся препятствиями к достижению целей развития предприятия. Формулировки проблем могут звучать следующим образом, например, нет разработки конкурентоспособного изделия, отсутствуют необходимые производственные технологии, слишком большая зависимость от поставщиков, недостаточно качество комплектующих материалов, низка квалификация менеджеров и т.д..

Проблемы должны быть проранжированы по приоритету (Р = В * С)

Ряд выявленных проблем может быть решен более эффективно в результате ВЭД. Поэтому необходимо сформулировать вопрос "КАКИЕ ИМЕННО ПРОБЛЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ МОГУТ БЫТЬ РЕШЕНЫ И КАКИЕ ЦЕЛИ МОГУ БЫТЬ ДОСТИГНУТЫ С ПОМОЩЬЮ ИНОСТРАННЫХ ПАРТНЕРОВ, ВНЕШНЕГО РЫНКА, Т.Е. В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЭД?"

ЭТАП 2. Исследование возможностей, конкретных направлений и форм осуществления ВЭД предприятия

Формируется пакет требований (параметров) к продукции, технологии, капиталу, оборудованию и др., источником которых может быть внешний рынок. В этом случае предприятие выступает в роли потенциального импортера зарубежной продукции и капитала для ликвидации своих выявленных слабых сторон и усиления сильных сторон потенциала.

Информация о возможностях удовлетворения этих требований за счет зарубежных рынков собирается в ходе маркетингового исследования.

Результатом этого этапа должны стать ранжированные, комплексные ПЕРЕЧНИ ПРОДУКЦИИ, ТЕХНОЛОГИЙ, УСЛУГ (в т.ч. инвестиционных) с соответствующими объемами и технико-экономическими характеристиками, которые предприятие хотело бы получить на внешнем рынке и ПЕРЕЧНИ ИНОСТРАННЫХ ФИРМ, могущих выступать в качестве потенциальных продавцов, посредников, поставщиков этой продукции и услуг или партнеров по производству этой продукции.

Формируется пакет ранжированных предложений по продукции, услугам, элементам потенциала, который предприятие готово предложить на внешнем рынке в качестве потенциального экспортера. Естественно эти предложения должны базироваться на сильных сторонах предприятия и быть

конкурентоспособны. Источником информации о потребностях внешнего рынка в продукции и услугах предприятия и об их потенциальной конкурентоспособности (т.е. о шансах) являются отчеты о результатах маркетинговых исследований.

Результатом этого этапа являются ранжированные комплексные ПЕРЕЧНИ ТОВАРОВ, услуг, элементов потенциала, иных материально-вещественных и интеллектуальных ресурсов и потенциальных возможностей предприятия, которые, по его мнению, являются конкурентоспособными и могли бы быть предложены внешнему рынку, а также ПЕРЕЧНИ ИНОСТРАННЫХ ФИРМ - потенциальных покупателей, пользователей, посредников, партнеров.

В эти перечни могут входить сырье, материалы и комплектующие, лицензии и ноу хау, производственное оборудование и свободные мощности, свободные площади, высокий потенциал разработчиков и квалификация рабочей силы, низкие производственные издержки, удачное месторасположения предприятия, хорошие связи и известная товарная марка и другие факторы, выявленные в ходе анализа и составляющие сильные стороны предприятия или ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА.

ЭТАП 3. Исследование возможных организационных форм осуществления ВЭД и поиск потенциальных партнеров

Это исследование должно быть направлено на поиск таких организационных форм, которые позволяли бы с наименьшими затратами и риском осуществлять как экспорт и импорт в чистом виде соответствующих сформированных на предыдущем этапе пакетов товаров и услуг, так и комбинировать их получение и предоставление в форме прямых хозяйственных связей - промышленного сотрудничества и совместного предпринимательства.

На этом этапе необходимо сформировать ПАКЕТ НАИБОЛЕ ПОДХОДЯЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ и КАНАЛОВ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК.

Следует сформулировать вопрос "КАК ЗАЯВИТЬ О СЕБЕ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ КАК О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ ЭКСПОРТЕРЕ, ИМПОРТЕРЕ ИЛИ ПАРТНЕРЕ ПО КООПЕРАЦИИ?"

Для предприятий, не имеющих опыта ВЭД, наиболее эффективным способом выхода на внешний рынок является поиск или более опытного местного партнера или "заявление о себе" на рынке через средства массовой информации, выставки и ярмарки, каналы отраслевых и страновых ассоциаций, торгово-промышленных и внешнеторговых палат. Такой подход не требует больших финансовых затрат и не несет значительных рисков для предприятия. С большой эффективностью может применяться метод "Директ мейл" - прямое почтовое обращение с обратной связью. Вероятность успеха в этом случае зависит в основном от следующих факторов:

·   от уровня проработанности предложений предприятия, т.е. качества всей концепции ВЭД предприятия;

·   общей политической и хозяйственной конъюнктуры в стране (общей привлекательности страны для торговли и иностранных инвестиций);

·   своевременности, адресности и частоты обращений.

Такое "спланированное обозначение на внешнем рынке" не отрицает и необходимости поиска оперативных, порой случайных контактов с зарубежными предприятиями в ходе международных семинаров, выставок, ярмарок. Однако эти контакты и предложения, полученные в их результате, должны оцениваться непременно через призму разработанной концепции ВЭД.

ЭТАП 4. Разработка конкретных программ, проектов и мероприятий ВЭД

Такие программы разрабатываются уже при наличии иностранного партнера и являются практическими шагами по реализации целостной концепции ВЭД. Содержание программы зависит от конкретного предложения партнера и должно опираться на соответствующую стратегическую позицию успеха (СПУ). По сути - это программа создания соответствующей СПУ, решающей ту или иную практическую внешнеэкономическую задачу с конкретным иностранным партнером для конкретного рынка. Содержанием такой программы может стать создание совместного предприятия, развитие экспортного производства, подготовка и подписания контракта на производство, участие в инвестиционных торгах и т.п.

На этом этапе ВЭД становится реальным и полноправным с другими функциональной сферой деятельности предприятия, что требует включения ее в систему оперативного планирования и управления и организации постоянно действующего организационно-экономического механизма управления, организации и планирования и контроля этого вида деятельности. На этом этапе Временная рабочая группа может быть реорганизованы в постоянную функциональную структурную единицу предприятия в целом или его хозяйственного отделения (если ВЭД осуществляется на базе этого отделения) - в отдел ВЭД или внешнеторговую (внешнеэкономическую) фирму (ВТФ) предприятия.

Ниже приведена примерная стратегия экспорта небольшой компании-производителя кожгалантерейной продукции (рюкзаки, сумки, чехлы и т.п)

Пример внешнеэкономической стратегии предприятия А. Миссия компании в сфере ВЭД

«Мы хотим стать надежным партнером финских компаний в сфере производства »

Б. Стратегические позиции успеха

Цель, сформулированная в ведущей идее, достигается посредством развития существующих и создания следующих стратегических позиций успеха:

·   Интернационализация через зарубежных партнеров;

·   Информирование потенциальных клиентов о возможностях компании в сфере производства и поставки продукции, предоставлении производственных мощностей и других ресурсов компании;

·   Обеспечение уровня издержек, качества продукции и надежности поставок, соответствующих европейским требованиям (внедрение менеджмента качества и сертификация производства по ISO 9000).

В. Продуктово-рыночные стратегии

·   Расширение ассортиментной программы в направлении новых перспективных сегментов рынка

·   Удерживать позиции в традиционном ассортименте

·   Расширять географические сегменты: Финляндия и в дальнейшем другие европейские страны

·   Расширять сегменты потребителей и каналы сбыта:

o  розничные торговые сети товаров для…

o  иностранные производители товаров для ….под собственными брэндами

o  иностранные оптовые фирмы, закупщики иностранных розничных торговых сетей в России (Metro, IKEA и др.)

Г. Стратегии проникновения на внешний рынок

Использование стратегии косвенного экспорта влечет незначительные обязательства и риски, так как не происходит значительного инвестирования в развитие продукта (экспортируются существующие продукты).

Экспорт продукции на финском рынке осуществляется по схеме:

Производитель – Агент – Покупатели - Розничные торговцы - Конечный потребитель.

Д. Функциональные стратегии и мероприятия

Маркетинг

Продуктово-ассортиментная политика

·   Создание образцов новых товаров для ….

·   Предложение образцов потенциальным заказчикам;

·   Создание комплектного ассортимента, покрывающего весь спектр товаров для ….;

·   Обязательна упаковка и штрих-кодирование, соответствующие требованиям торговли.

·   Улучшить дизайн.

Ценовая политика

·   Компания может продавать свою продукцию на экспорт по более высоким ценам, чем на российском рынке (учитывая и повышение качества);

·   При крупных заказах по новому ассортименту возможно дискриминационное ценообразование: цена покрывает переменные и постоянные издержки, связанные с выполнением только конкретного заказа

Сбыто-распределительная политика

·   Создание базы данных потенциальных российских и иностранных заказчиков для нового ассортимента

·   Создание складских мощностей и технических возможностей для штрих-кодирования товаров

·   Сбыт продукции возлагается на партнеров. Предприятие занимается только размещением заказа и производством. Все внешнеэкономические операции (таможенные, транспортные, валютно-финансовые) возлагаются на заказчика или передаются на аутсорсинг

Коммуникационная политика

·   Создание сайта (двуязычного), демонстрирующего ресурсные возможности и внешнеэкономическую стратегию предприятия

·   Создание презентационного CD-диска и небольшого рекламного буклета с демонстрацией образцов продукции и описанием ключевых ресурсов и сильных сторон потенциала предприятия

·   Рассылка электронных писем с коммерческими предложениями потенциальным клиентам (плюс презентационный CD).

·   Оборудование на предприятии помещения для демонстрации образцов и ведения переговоров с потенциальными заказчиками

·   Привлечение потенциальных заказчиков на предприятие для показа возможностей

·   Налаживание связей с Финско-российской торговой палатой

·   Участие в торговых выставках в Финляндии и Санкт-Петербурге

·   Размещение информации о предприятии на сайте Фонда поддержки малого предпринимательства Ленобласти "Рецепт"

Снабжение и производство

·   Сертификация производства по стандартам ISO 9000.

·   Приобретение оборудования для пошива нового ассортимента.

Менеджмент, организация и человеческие ресурсы

·   Создание отдела маркетинга и ВЭД

·   Разработка ориентированных на экспорт бизнес-процесов

·   Обучение персонала и повышение его квалификации:

ü в сфере маркетинга (в т.ч. экспортного);

ü в таможенной сфере (в части оформления таможенных документов, оптимизации таможенных платежей, возврат экспортного НДС и т.п.)

·   Привлечение студентов вузов Санкт-Петербурга для исследования зарубежных рынков и разработки бизнес-планов в рамках дипломного проектирования и стажировки в компании

Е. Этапы реализации стратегий ВЭД

Внешнеэкономическая стратегия реализуется в 3 этапа:

Первый этап: усиление (создание) потенциала ВЭД, поиск потенциальных заказчиков

Второй этап: заключение сделки с финской компанией

Третий этап: доведение доли экспорта в объеме продаж до ….%