Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь

1. Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь.

2. Концепция Ч. Варнера: полномочия – это информация (приказания). На основе этой информации подчиненный направляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достижения целей орг-ии.

Ключевое звено подчиненный, а не руководитель.

Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ее работники достигают целей с минимальными издержками и максимальным удовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линии подчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3. Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.

  30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

Делегирование, как термин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощи кот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполнены для достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другому человеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-ть усилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-ть действ-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.

Отв-ть представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м. размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-ся должности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочия всегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочий расшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.

Существует несколько типов полномочий:

Линейные полномочия — это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка к подчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называется скалярным (иерархия – скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1 подчиненный – 1 нач-ник.

Штабные полномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов), но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням. Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характер только после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуется большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва в их области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения и повышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут обладать большой властью.

При установлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязка всех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблема определения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессии с ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 ^n-1 + (n-1)), где n – кол-во подчиненных. Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.

3 вида должностных связей: прямая (менеджер - подчиненный), прямая групповая (в присутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямая перекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное число подчиненных по Гройкунасу – 5.

Факторы, влияющие на эффективность должностных связей: быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я с др. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленности подчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение и контроль.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей (область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание – все то, что обслуживает в итоге основную деятельность).

  31. Управление изменениями.

Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

 

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1.         Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2.         Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3.         Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4.         Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5.          Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6.         Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1.         Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2.         Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3.         Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4.         Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5.         Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6.         Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

7.         Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

  32. Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темпов роста производительности труда на современном этапе.

Производительность труда – это соотношение стоимости ресурсов на входе к стоимости продукции на выходе.

1965-84г. Япония – произв-ть тр. возросла на 8,3% в год; 2,7% - в США; 3,5% - в Великобритании; 6,2% - в Голландии. Сейчас примерно одинаковый – 1,5-2%.

Произв-ть и внешняя среда

1) Эк-я политика гос-ва (налоговая). Жёсткое правительственное регулирование (Эк-е требования), техника безопасности, соц-е закон-во.

2) Экономические циклы и темпы инфляции

3) Стоимость ресурсов (энергии) => энергосберегающие технологии

4) Рост сферы услуг. Произв-ть труда в сфере услуг, несмотря на внедрение новшеств, в среднем меньше, чем в производственном секторе. Это уменьшает общий прирост производительности тр. в странах с широким сектором услуг (н-р, в США)

5) Социальные факторы (алкоголизм, наркомания…) Функциональная неграмотность.

6) Накопление капитала. При снижении доходов снижаются накопления => снижение объема стабильного долгосрочного капитала. Это удорожает капитал, вложен. в эк-ку.

7) Хар-р собственности в эк-ке. > часть эк-ки в США принадлежит частным лицам и институтам, приобретшим акциям на фондовых биржах. Им важны, прежде всего, дивиденды. Не делают ставки на успех компании в длительной перспективе.

8) Фактор международной конкуренции.

Производительность и внутренняя среда («12 принципов производительности Эмерсона»).

1)         Точно поставленные цели

2)         Здравый смысл

3)         Компетентная консультация

4)         Дисциплина

5)         Справедливое отношение к персоналу

6)         Всеобъемлющий учёт

7)         Диспетчерская организация

8)         Нормы и расписания

9)         Нормализация условий

10)      Нормирование операций

11)      Стандартность инструкций

12)      Вознаграждение за производительность

Методы стимулирования произв-ти труда.

Индивидуальные:

1) Экономические прямые методы: сдельная оплата (за сделанное); повременная оплата; премия за рационализаторство; плата за отсутствие невыходов (в т.ч. по болезни); плата за обучение.

2) Эк-е косвенные методы: льготное питание; доплата за стаж; премии раб-м

3) Неденежные методы: заработанные отгулы; гибкие рабочие графики; карьерный рост; обучение.

Групповые:

1) Экономические прямые методы: участие в прибыли компании

2) Эк-е косвенные методы: групповые премии

3) Неденежные методы: программы повышения качества труда; информация о потребителях

  33. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах.

 

Модель Оучи. Эта модель – показывает соединение преимуществ японской и американской культуры, кот дает эффективный вариант культ амер. деловой организации. Сравнил переменные орг. культ:

1. Обязательства организации по отношению к своим членам.

2. Оценка выполнения работы (количественная и качественная).

3. Планирование карьеры.

4. Система контроля.

5. Принятие решений.

6. Уровень ответственности.

7. Интерес к человеку.

Во всех типах организации ценится низкий уровень текучести кадров (Япония – пожизненный найм, а США – краткосрочный найм), а увольнения только в крайних случаях.

Перемен орг культ. Япония Амер комп типа Z Типична амер комп

Наем Пожизненный Долглвременный Кратковременный

Оценка, продвижение Качественное, медленное Качественное, медленное Количественное, быстрое

Карьера Широкая спец-ия Умерен спец-ия Узкая спец-ия

Контроль Неформальн. Неформальн. Формальн.

Принятие решений Групповое Групповое Индивидуальное

Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная

Отнош. к челов. Широкий Широкий Узкий

Практическое применение эта модель получила на японских заводах в США «Ниссан» и «Тайота». Если компании инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного времени, то наблюдались улучшения.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом (характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм), высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕР активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в ваш бак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта в романоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра в ваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули” пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском это может быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирма ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “не работает, не идет”5.

Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства. Категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

Один и тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различное содержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”, в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойди сюда”. Сбои в знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести к неловким ситуациям в переговорах и пр.

В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. В Японии его традиционное значение – “деньги”. В Португалии и некоторых других странах он будет воспринят как неприличный и т. д.

Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских - увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах.

Японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российского работника.

Русский индивидуализм имеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствием правильного понимания независимости (“свобода” – для американца и “воля” – для русского).

Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силу большей структурированности и формализованной оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

34. Современные трактовки роли и содержания управления.

 

Парадигма – система взглядов на менеджмент (управление)

Совр-я упр-я парадигма сформировалась на рубеже 70-80-х г. 20 в. под влиянием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Изменения в мировой экономике

1. НТП, колоссальная концентрация научного, производственного потенциалов после 2-й Мир. Войны => реструктуризация мировой экономики.

> роль теперь играют отрасли, ориентированные на непосредственное удовлетворение потребностей людей и/или основанные на прогрессивных технологиях (легкая, пищевая, туризм).

2. > роль начинают играть предпр-я, ориентирующиеся не на удовлетворение массовых запросов, а на уд-е специфических запросов и небольших рынков => рост предпринимат-х стр-р малого и среднего бизнеса.

Эта парадигма «тихая» упр-я революция (несмотря на радикальность проводимых преобразований, они постепенны, не приводят к немедленной ломке сложившихся структур).

Осн. положения совр-й упр-й пар-мы:

1. Проблема гибкости и адаптивности. Приспособление к постоянных изм-м внешней среды, кот. диктует стратегию и тактику орг-и.

2. Большее значение системного и ситуационного подхода к упр-ю (системный подход – рассматривает организацию в единстве составных частей: люди, задачи, технология; ситуационный подход – вся орг-я есть не что иное, как ответ на различные воздействия из вне).

3. Признание социальной ответственности менеджмента. 3 точки зрения:

1)         Фридмен: «Дело бизнеса – бизнес». Бизнес д. увеличивать доходы акционеров, => если бизнес заним-ся решением соц-х задач, то приним-т неверное реш-е => Бедность общества!

2)         (Япония, Скандинавия, Германия). Главная ответственность компании несут перед заинтересованными гр-ми и, прежде всего, перед работниками. Это объясняется тем, что Осн. часть богатства компании создаётся за счёт интеллекта персонала => надо запретить акционерам продавать компании без согласия раб-в, а последних заинтересовать в делах комп-и, предложив пожизненный найм.

3)         Проведение политики заинтересованности групп привело к росту расходов, снижению найма молодых талантов, в усл-х снижения жизн-х циклов орг-ии невозможно обеспечить всем работникам пожизненный найм. С др. стор. не принесла плодов и политика ориентации работы исключительно на доходы акционеров. Т.о. серединная линия поведения: менеджеры д. заботиться о своей репутации, социальной защите не меньше, чем о рынках продукции. Компании не должны обеспечивать пожизненный найм, но имеют обязательства по обучению, что повышает шансы дальнейшего трудоустройства.

Сравнение старой и совр-й упр-й парадигм

Старая парадигма управления.

1) Файоль: предпр-е – закрытая система, цели, задачи, усл-я деят-ти которой достаточно стабильны и не меняются.

2) Главный фактор конкурентоспособности:

увелич-е масштаба пр-ва прод-ии.

3) Гл. задача мен-та:

рациональная орг-я пр-ва, эф-е исп-е всех видов рес-в

4) Гл. ист-к прибавочной стоимости: рабочий и производ-ть его труда.

5) система упр-я построенна на контроле всех видов деят-ти, функциональном разделении работ, нормах, стандартах, правилах исполнения.

Современная парадигма управления.

1) Предприятие - открытая, соц-я система, в единстве факторов внешней и внутр-й среды.

2) Ориентация не на объёмы выпуска, а на качество прод-ии, услуг на удовлетворение потребностей.

3) Ситуационный подход к упр-ю, признание важности, быстроты, адекватности делают задачу рациональной орг-ии пр-ва второстепенной.

4) Гл. источник прибав. стоимости- люди со знаниями.

5) Система управл основана на возросшей роли ОК, нововв-й, мотивации раб-в, стили рук-ва.