Главным конечным итогом деятельности предприятия является удовлетворение потребностей клиента
Теория 2-х факторов Ф. Герцбнрга
Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард
Дивизиональная
Распорядитель ресурсов – принимает решения по распределению ресурсов, планирует сметы, устанавливает приоритеты
Наблюдение изменений, прогресса или результата – должно проводиться систематически
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости
Доформирование: есть цели и задачи, иногда штатное расписание и формальные роли
Либеральный/ анархический/плывущий плот – неуправляемый
Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу
Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь
Навигация
Дивизиональная
Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования
116421
знак
0
таблиц
0
изображений
2. Дивизиональная
Причина создания- диверсификация
Компания ведет операции в совершенно разл видах деятельности, деление орг в этой структуре происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или геогр регионам.
совет директоров
президент
центр службы
финансы кадры маркетинг
подразделение1 подразделение2 подраздел3
Особенность- компания ведет деятельность в совершенно разл сферах деятельности
Преимущества- достижение выс кач-ва продукции, осн проявления- возможность разделения организации.
Продуктовая структура
совет директоров
президент
прод1 прод2 прод3
Весь управл аппарат(кроме аппарата президента ) группируется по видам продукции или услуг
Преимущества: знание целевого потребителя, достижение высокого качества продукции.
Проблемы: излишний персонал, прост оборудование
Потребительская структура
Совет директоров
Президент
потреб1 потреб2 потреб3
(энергосбыт)
Преимущества: удовлетворение запросов потребителей.
Недостатки: излишний персонал, возможность дублирования
Региональная структура
совет директоров
президент
отдел1 отдел2 отдел3
(МИД)
Особенность: у компании существует штаб-квартира в опред точке страны или мира и подразделения компании в разл регионах стр или зарубежом.
преимущества: знание местного законодательства, знание запросов местного потребителя, быстро готовится резервная штаб-квартира.
Проблемы: излишний(до 10%) управленческий аппарат.
Матричная структура
соединение функциональной и продуктивной стр-ры
совет директоров
президент
Преимущества: гибкость и адаптивность
проблемы: возможность наложения вертикал-горизонт приказови избыточная сложность
11. Концепция жизненных циклов организации.Организация имеет свой жизненный цикл. Сохранение же такой организации связано с тем, что в ней происходит внутренняя координация между частями системы и адаптация к изменениям в окружающей среде.
А. Адизес выделил 9 циклов:
1) Выхаживание (ухаживание) – организация еще не существует, но бизнес-проект ее создания уже возник. Основатель пытается продать идею будущего прогресса организации. Необходима не только хороша идея, но и готовность рынка воспринять ее.
2) Младенчество – организация уже создана, но не обладает четкой структурой нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий, субординация слабая, организация очень персонифицирована. Решения принимаются оперативно, каждое удачное решение превращается в новый прецедент по которому будут приниматься аналогичные решения. Чтобы выжить необходимы 2 условия: 1. Обеспечение постоянного притока ресурсов. 2. верность основателя идеи построения устойчивой организации.
3) «давай-давай» - стадия быстрого роста. Резко изменяется виденье будущего организации от очень узкого взгляда на вещи, до панорамы почти бескрайних возможностей. Осн. орг. патология – попытка объять необъятное. Орг-я по прежнему строиться вокруг людей, а не задач.
4) Юность – отличительный признак этой стадии это орг. конфликты (функциональные):
— противоречивость целей организации;
— несоответствие системы стимуляции и вознаграждения;
— конфликт «мы и они»;
Бизнес перерастает возможности основателя. Возможны 2 варианта выхода из этой ситуации:
— провести быструю децентрализацию предоставив шанс многим.
— Пригласить наемного профессионального менеджера со стороны. (В этом случае кардинально изменится орг. культура)
Организация строиться вокруг задач. Устанавливаться четкие линии власти.
5) Рассвет – оптимальная точка в кривой жизненного цикла организации. Достигается баланс между самоконтролем т гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.
6) Стабилизация – 1-я стадия старения. Орг-я очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов. Доминирующий индикатор – возвратность инвестиций. Вернуть вложенное любой ценой. Истощается дух предпринимательства.
7) Аристократизм – осн-е внимание уделяется системам контроля, страхования. Снижается готовность к инновациям. Воцаряется в коллективе принцип «не гони волну».
8) Ранняя бюрократизация – Конфликты (дисфункциональные). Осн-я орг. патология – орг-я паранойя: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель – «назойливая муха», «которая мешает работать».
9) Смерть – организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.
Все 9 циклов развития в нормальных условиях занимают 35 – 40 лет.
График: (1:0),(2:1/3),(3:1),(4:3),(5:4),(5,5:4,2),(6:4),(7:3,5),(8:2,5),(9:1,5).
OX - стадии OY - развитие
12. Управленческие роли менеджера.Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.
Выделяют 3 категории:
1) Информационная
1.1. Менеджер-собиратель информации и советник-наставник – поиски получения информации, просмотр периодический печати, доклада, поддержание личных конфликтов.
1.2. Распространитель информации – направление информации другим членам организации.
1.3. Спикер/представитель организации – передача информации внешним адресатам.
2) Межличностное общение
2.1. Официальный глава организации – церемониальные и символические обязанности (*прием гостей, подписание правовых докладов)
2.2. Лидер – руководство действиями и мотивацией подчиненных, обучение и воспитание, советы и общение.
2.3. Поддержание связей (внутренней и внешней организации)
3) Принятие решений
3.1 Предприниматель – инициация деятельности по сбору новых идей, проектов, делегирование ответственности другим членам организации, за улучшение работы.
3.2. Арбитр/усмиритель конфликтов – предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты, приспосабливается к внешним кризисам (1. Третейский судья – не занимает позиции ни одного из участников. 2. Играющий тренер – формально независим, фактически выступающий за позицию одной из организации)
Похожие работы
... свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов. Кроме того, отмечается важность внедрения миссии в организации, доведения ее до сотрудников, так как миссия ориентирует всех участников компании на достижение целей стратегического управления. В третьей главе дается классификация целей организации, отмечается тесная связь миссии организации с ее целями. ...
... , проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия. 2.2 Цели и миссия ООО "СтройКлиматТехника" ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия: - увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет: - увеличивать ...
... необходимо создать условия развития во внешней среде. Примером безусловных целей могут служить цели человека как личности, достигаемые при любых условиях. 2. Анализ целей и принципов менеджмента МОУ «Специальная (коррекционная) образовательная школа-интернат для слабослышащих и позднооглохших детей» При организации работы данного учреждения используются как общие так и частные принципы ...
... конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию ...
0 комментариев